Semplicità non vuol dire impoverimento. È un equilibrio difficile da trovare, soprattutto quando la complessità organizzativa entra nell’esperienza del cliente senza che nessuno se ne accorga, fino a quando non è il cliente stesso a pagarne il prezzo. Ne abbiamo parlato con Donato Dileo, Head of Customer Excellence di Tod’s, che da vent’anni si occupa di customer experience e che ci ha raccontato come si lavora davvero sulla semplificazione: non partendo dalla cultura aziendale, ma dalla struttura. Dai processi, dai binari su cui si muovono le persone, da dove il flusso si rompe.
Da dove nasce il lavoro di semplificazione, quando la complessità organizzativa irrompe nell’esperienza del cliente?
Faccio una premessa: mi occupo di customer experience da circa vent’anni, ma ci sono arrivato per caso. Ho studiato Informatica e pensavo che avrei fatto tutt’altro, ma mi sono appassionato al mondo del customer care e da lì non ho più lasciato. In realtà il mondo dell’informatica e quello del customer care hanno molte similitudini: in informatica siamo abituati a guardare i sistemi per come sono fatti dentro, a capire dove si inceppano, perché un dato si blocca e come intervenire. L’esperienza dei clienti è esattamente la stessa cosa: è il risultato di come sono fatti i nostri sistemi e i nostri processi dietro le quinte. Il cliente non vede la strategia, vede direttamente il risultato.
La parte di semplificazione è legata innanzitutto a guardare la struttura. Guardare la struttura ci permette, fin dal giorno uno, di iniziare a mettere mano ai processi. Molte volte si dice “partiamo dalla cultura”, ed è sicuramente qualcosa da fare, ma è anche un modo per non guardare l’elefante scomodo nella stanza, quello su cui bisogna davvero lavorare.
Per struttura non intendo solo l’organigramma aziendale, ma tutto l’insieme di regole, sistemi e confini che decidono ogni giorno chi può fare cosa, con quali strumenti, chiedendo il permesso a chi, quanti click servono per arrivare a un processo, e dove finisce la responsabilità di uno e inizia quella del collega. La struttura, per me, è l’insieme dei binari su cui le persone si muovono. Ovviamente il cliente non vede i binari, ma vede il treno arrivare in orario o no. Perché il cliente non vive la nostra cultura: vede il risultato di quello che avviene dietro, i passaggi di mano, le code, le promesse che facciamo ma che poi non si concretizzano, magari un “la faccio contattare dal dipartimento competente” che poi non accade.
Bisogna partire da lì: da dove si rompe il flusso, chi possiede cosa e dove. È un confine sottile tra organigramma e persone, ma le persone restano centrali: si può semplificare la struttura, ma senza le persone non si fa altro che spostare il collo di bottiglia. Le persone devono avere empowerment, devono poter far accadere le cose senza chiedere il permesso tre volte per qualunque cosa. Ed è da lì che la cultura viene davvero percepita: più che lavorare sulla cultura in astratto, si tratta di distribuirla, di renderla possibile.
Effettivamente non si inceppano solo i flussi informativi, ma le persone, i processi. Deve esserci coerenza, capacità di mantenere allineati processi e persone. Qual è, secondo te, l’ostacolo che si sottovaluta in questo lavoro?
Spesso, partendo dai processi: quelli che l’azienda ha in testa, o che sono scritti nei documenti, il più delle volte non coincidono con i processi che le persone utilizzano davvero. Magari perché il processo non è mai stato aggiornato, o non è stato mappato, o non è stato pensato in ottica cliente. Nascono così quelli che io chiamo “eroi”: persone che, con un processo già monco, cercano comunque di trovare soluzioni. E spesso vedo grande sforzo e grandi risultati da parte loro.
Il primo passo è prendere le distanze da questo schema: mappare il processo che vive davvero nella testa delle persone che ogni giorno sono a contatto con il cliente, e che ogni giorno in qualche modo lo aggirano per riuscire a chiudere un caso. Cerco sempre di far emergere quel processo, mappandolo direttamente con le persone che lo toccano ogni giorno. Quello che va fatto, a mio avviso, è tenere ciò che funziona e tagliare il resto.
L’ostacolo che più si sottovaluta non è tanto il tema del cambiamento in sé: ormai siamo abituati ai vari processi di change management, ce lo aspettiamo tutti. È piuttosto l’ownership, o forse meglio definirla l’ambiguità delle proprietà. Faccio un esempio: quando un processo attraversa diverse funzioni aziendali, ma nessuno lo possiede per intero, nessuno ne è pienamente responsabile, ognuno ottimizza semplicemente il proprio pezzo. E in un certo senso nessuno sbaglia, perché ciascuno fa correttamente la propria parte, ma il risultato complessivo diventa incoerente.
La chiave, a mio avviso, è allineare le persone su chi risponde del risultato finale del processo: avere qualcuno che sia davvero “full accountable”. Qui prendo in prestito un concetto da Roberto La Rosa [link], che ha sempre parlato di “customer care advocate”. Ci credo molto: il customer care non resta solo un esecutore, ma diventa l’avvocato del cliente, porta avanti i suoi interessi, si assicura che il processo venga chiuso nel suo interesse. Deve essere parte attiva. E in questo modo, spesso, metà dei problemi spariscono da soli, semplicemente perché cambia il livello di commitment.
A questo punto, però, qualcuno potrebbe dire: ma semplificare non vuol dire impoverire, svilire l’esperienza? Come si trova il giusto equilibrio? Semplificare non significa eliminare pezzi importanti, ma fare in modo che, come dicevi tu, il treno fluisca bene, senza trovare un passaggio a livello chiuso. Come si riesce, da arbitro o da giudice della coerenza, a fare questa valutazione?
L’equilibrio, secondo me, si trova nel punto in cui siamo riusciti a togliere tutto quello che si poteva togliere prima che il cliente se ne accorgesse. Ci si ferma uno step prima. Perché semplificare, come dicevi anche tu, alla fine può voler dire scaricare la complessità sul cliente.
Faccio un esempio: il self service, di cui non sono un grande fan. È un modo elegante per dire “arrangiati, qui ci sono le informazioni”. L’ho pagato sulla mia pelle in un’esperienza passata, molto passata: avevamo implementato i primi contact form, con una serie di FAQ incluse. Effettivamente avevamo diminuito il traffico verso il customer care, ma poi, leggendo i verbatim, perché davamo comunque al cliente la possibilità di lasciare un commento, mi aveva colpito una frase: “Ho trovato le informazioni, ma ci ho messo dieci minuti, mentre contattando il customer care ne avrei persi forse uno o due.” Lì si è accesa una lampadina: non basta. Semplificare non vuol dire spostare il costo da noi a lui.
Allora qual è la discriminante? Se la complessità è davvero sparita, va bene. Se invece è solo trasferita al cliente, probabilmente va fatto un ulteriore ragionamento. E chi è il giudice, in questo caso? In realtà sono tanti: nelle varie aziende abbiamo l’NPS, la customer satisfaction, che di fatto contano molto, ma sappiamo che sono comunque dei proxy, non ci danno una lettura piena. Può sembrare una banalità, ma il vero giudice è il cliente: se torna, senza essere costretto a tornare, vuol dire che si fida di quella che è stata la sua esperienza. Quella fiducia silenziosa è, a mio avviso, il vero KPI, anche se non sempre lo vediamo in modo diretto. Possiamo provare a leggerlo attraverso i KPI del CRM, a seconda del vertical, capire se il cliente è tornato. Sicuramente il touchpoint del customer care resta un driver importante.
