Abbiamo incontrato Gian Carlo Mocci, presidente di AICEX, per approfondire insieme un tema che oggi diventa sempre più centrale: l’evoluzione della customer experience in una prospettiva più ampia, quella della life experience. L’esperienza, infatti, non può più restare confinata all’interazione con il brand, ma deve entrare nella vita delle persone.
Secondo te, qual è oggi la nuova frontiera dell’esperienza che le aziende devono imparare a costruire?
Le esperienze, per definizione, dovrebbero essere memorabili. Ma ormai le esperienze memorabili sono diventate una commodity: rappresentano il minimo sindacale. Il concetto stesso di experience economy ha più di vent’anni e oggi non basta più essere “ricordati”.
L’evoluzione consiste nel creare esperienze trasformative, che lasciano un segno nella vita delle persone. Pensa, per esempio, alla formazione: imparare una nuova lingua o frequentare un corso di difesa personale cambia il modo in cui ti muovi nel mondo. Oppure a momenti di passaggio come la pensione o la menopausa, che modificano ritmi, relazioni, percezioni. Cito una startup italiana, Lynda, che accompagna le donne proprio in questa fase di trasformazione: non è un’esperienza “acquistata”, ma è reale, inevitabile e profonda.
Allo stesso modo, brand come Patagonia lavorano su esperienze di tipo etico e valoriale, legate alla sostenibilità. In sintesi: essere ricordati non basta più. Oggi le esperienze devono incidere, lasciare tracce nella vita delle persone.
Questo passaggio “dall’entrare nella mente ad essere parte della vita del cliente” è anche il senso del titolo della nostra conversazione. Quali altri segnali vedi in questa direzione?
Tutti i contesti in cui le persone acquisiscono qualcosa: conoscenza, abilità, sensibilità.
Può essere imparare qualcosa di nuovo, come nel caso di un corso; oppure cambiare prospettiva su temi della vita quotidiana. Quando arrivano dei figli in casa, ad esempio, cambia il modo di percepire il mondo: è un’esperienza trasformativa. Le aziende devono quindi uscire dalla logica della commodity: a meno di non essere monopolisti assoluti, tutto è replicabile. Ciò che fa la differenza è l’elemento di valore, ciò che ti fa scegliere un brand perché senti che condivide qualcosa con te.
Alla luce di questa visione, concetti come personalizzazione e fidelizzazione assumono un significato diverso?
Sì, perché la personalizzazione non l’abbiamo mai davvero raggiunta. Scrivere “Buongiorno Gian Carlo” in un’e-mail non è personalizzazione: è un automatismo che fanno tutti. La vera personalizzazione richiede profondità, ma non si può scalare in massa. Nel retail, ad esempio, puoi creare esperienze molto personalizzate – come una sessione di cucina con uno chef per un gruppo ristretto di clienti – ma non puoi replicarle per milioni di persone.
E qui torna utile una metafora cinematografica: nei film nordici o coreani c’è molto “non detto”. Lo spettatore deve completare il significato, metterci del proprio. Quella è una forma di personalizzazione: lasciare spazio perché ciascuno costruisca la propria interpretazione.
Allo stesso modo, i brand dovrebbero imparare a lasciare spazi vuoti, smettere di riempire tutto di messaggi e stimoli. È un po’ come nella less economy: l’assenza diventa parte dell’esperienza.
Mi piace questa idea degli “spazi vuoti”. E mi colpisce che finora non abbiamo parlato di tecnologia o intelligenza artificiale. Eppure oggi molti brand sembrano concentrati proprio lì, cercando nella tecnologia una sorta di bacchetta magica. Come si può integrare l’innovazione senza perdere la dimensione umana e relazionale?
È un fenomeno simile a quello che abbiamo visto con la digitalizzazione, quando tutti parlavano di digital disruption. Poi sono arrivate esperienze frustranti: bot che non capivano, assistenti vocali che ti chiedevano di ripetere mille volte. Con l’intelligenza artificiale sarà lo stesso, ma su scala più ampia e complessa. Le relazioni non saranno più solo persona-persona o persona-macchina, ma anche macchina-macchina. Il mio agente AI, ad esempio, potrà dialogare con quello di un’azienda per cercare un prodotto o prenotare un servizio. Questo cambia tutto: anche i concetti di personalizzazione, soddisfazione o empatia andranno ripensati, perché non interagiranno più solo le persone, ma anche le loro “estensioni digitali”.
E anche l’empatia, in questo scenario, assume un significato nuovo.
Sì. Finora le aziende avevano un vantaggio: possedevano più tecnologia dei clienti. Oggi la tecnologia l’abbiamo anche noi, e questo riequilibra il rapporto. Pensiamo al pricing: con un clic possiamo confrontare offerte, tempi di consegna, spese di trasporto. Questo sposta la competizione dal prodotto al valore relazionale, alla fiducia. La tecnologia non scompare, ma deve essere al servizio di una relazione più consapevole e paritaria.
Se le interazioni diventano “macchina-macchina”, come si declina allora il concetto di life experience?
Le persone devono avere motivazioni forti per fidarsi e affidarsi a un’azienda. Prodotti e servizi sono importanti, ma servono ragioni più profonde: un perché scegliere proprio quell’organizzazione. Anche nel lusso, dove per definizione esiste l’esclusività, le persone stanno cercando nuovi tipi di valore. Non basta più il possesso: serve una connessione più autentica, un senso condiviso.
Il tema della fiducia sarà certamente centrale nel 2026, anche per le implicazioni legate ai dati e alla privacy. Sentirsi “in buone mani” sarà una condizione fondamentale.
Sì, perché fiducia significa tranquillità, e la tranquillità migliora la qualità della vita. Le persone si fidano di chi percepiscono affine nei valori. È lo stesso principio che guida le relazioni personali: frequentiamo chi condivide con noi qualcosa, che sia una passione, un’idea o un modo di vedere il mondo. Quando questo legame manca, restano solo logiche opportunistiche — prezzo, velocità, comodità. E va bene anche quello, ma è un altro tipo di business: quello delle commodity. Chi invece vuole competere nel mondo dell’esperienza deve muoversi su un piano diverso, quello della relazione e del significato.
Quindi anche chi oggi opera in settori “commodity”, come energia o servizi essenziali, può uscire da quella logica se riesce a entrare nella vita delle persone.
Esatto. È possibile anche per loro, purché riescano ad aggiungere valore, a costruire un’esperienza che migliori concretamente la vita dei clienti. Solo così si può competere davvero: non sul prezzo, ma sulla capacità di diventare parte della vita delle persone.
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