Da qualche anno il ruolo del customer care sta emergendo come elemento strategico fondamentale per le aziende di ogni settore e dimensione. Abbiamo intervistato Francesca Taddei, consulente specializzata in Customer Experience Management, che offre una prospettiva pragmatica e orientata ai risultati, dimostrando come anche le aziende con risorse limitate possano implementare strategie efficaci di customer experience partendo proprio dal customer care.
Partiamo dal titolo che abbiamo dato alla nostra conversazione che riprende una frase che si trova nel tuo ultimo libro Come migliorare l’assistenza se vendi on line. Il customer care nell’e-commerce dalla A alla Z. La frase è “Il customer care è la porta di ingresso per la customer experience”. Cosa intendi?
Il libro è uscito quest’estate ed è dedicato al customer care digitale, quindi all’assistenza nell’online, nell’e-commerce di chi vende su internet, esplorando i vari aspetti di questa relazione con gli acquisti non in presenza. In due parole, non puoi parlare di CX se non passi dal customer care: è proprio la porta d’ingresso in questo senso. Nelle interazioni online, il customer care è spesso l’unico momento in cui interagiamo con qualcuno. Certo, un e-commerce può avere anche il corriere, un’altra persona con cui interagisci. Però giornalmente è il primo, se non l’unico, momento di contatto umano. E in base alla risposta che riceviamo, decidiamo se continuare questo viaggio oppure interromperlo. Possiamo fare acquisti senza interagire con nessuno se tutto va bene o se abbiamo trovato tutte le risposte che cercavamo, senza necessità di contattare l’azienda. Però, quando lo facciamo, questa porta d’ingresso si trasforma anche in un banco di prova.
Il customer care digitale vive un paradosso: da un lato c’è l’aspettativa di velocità e immediatezza—ti scrivo in chat e mi rispondi subito; dall’altra, essendo online, non ti vedo e magari non ti sento neanche al telefono. Mancano tutti quei segnali paraverbali—lo sguardo, il sorriso, l’incrocio degli occhi o anche un semplice annuire—che permettono all’interlocutore di sentirsi rassicurato.
Il customer care è la porta d’ingresso della customer experience perché è l’unico ufficio che parla con tutti i clienti, sia a livello locale che internazionale, offrendo uno sguardo ampio e ricco di insight. Le domande, le segnalazioni, i reclami e i dubbi sono una fonte preziosa di informazioni. È anche l’ufficio dove, intervenendo a diretto contatto col cliente, puoi ottenere velocemente risultati (i famosi quick win): quando ottimizzi i moduli, la formazione, i tempi di risposta o lavori sui processi, il cliente percepisce immediatamente i miglioramenti.
È anche un nodo strategico perché, essendo la porta d’ingresso verso tutte le “sale” dell’azienda, gli insight raccolti, se ben utilizzati, servono a migliorare i processi e le interazioni con gli altri uffici, sia quelli a contatto col cliente che non. Per questo è la porta d’ingresso essenziale: dal mio punto di vista, essendo specializzata nelle PMI, non puoi lavorare concretamente sulla customer experience se non passi dal customer care. Altrimenti rischi che sia calata dall’alto, toccando altri aspetti fondamentali ma non il vero nucleo.
Hai citato gli insight che si raccolgono durante le interazioni. Spesso il customer care viene visto solo come un reparto che deve rispondere quando c’è un problema, in attesa che arrivi una chiamata. Ma in realtà è anche un luogo dove si raccolgono tantissime informazioni, un vero centro di ascolto. Come si fa a far comprendere appunto la ricchezza di queste informazioni che si ricevono?
Il customer care viene spesso sottovalutato. A volte viene considerato “l’ufficio delle rogne” — e soprattutto, dalla mia esperienza, delle rogne successive alla vendita. Se chiedi a qualcuno di cosa si occupa il customer care, si pensa al durante e al dopo nel customer journey, dimenticando il “prima”. Tutta la consulenza all’acquisto viene trascurata. Non la si considera così importante perché pensiamo che nel B2B sia il commerciale a dare tutte le risposte, o nel mondo online siano il sito, le FAQ o le informazioni nella scheda prodotto.
Per far comprendere che il customer care, oltre a essere una porta d’ingresso, è anche un sismografo che ci fa capire cosa sta succedendo — dalle scosse piccole a quelle più forti — sono importanti alcuni aspetti.
Il primo: tutte le interazioni, tutti i passaggi in entrata e in uscita da questo ingresso devono transitare da una piattaforma di ticketing. Come faccio a sapere quante persone entrano, quando sono entrate, se sono già entrate prima, cosa volevano, se sono state accolte bene, quanto tempo hanno aspettato, se non traccio tutto questo? Devo identificare chiaramente tutti i processi e farli transitare da lì. Sconsiglio sempre processi che non passano dal customer care. Quindi la prima cosa è una piattaforma di ticketing, un CRM, insomma un collettore.
Secondo aspetto: la formazione delle persone, dei collaboratori. Un customer care ha bisogno di persone selezionate perché adatte a quel lavoro, formate in fase di onboarding e formate costantemente. Chi lavora nel customer care soffre di burnout più di altri uffici, perché generalmente sono sotto-staffati e il carico di lavoro non è prevedibile. Se andiamo in qualsiasi customer care e chiediamo quanti ticket arriveranno domani, sia telefonate che chat, possono fare una previsione solo se hanno un sistema di analisi. Altrimenti, come dico sempre: “fai il segno della croce e attendi cosa accadrà”.
Il terzo aspetto per trasformare questi insight in risultati, miglioramenti e azioni è avere il tempo per farlo. Serve un customer care organizzato che non arrivi alle 18 stremato, ma che abbia il tempo di intercettare questi segnali, leggere tra le righe, analizzarli e individuarli.
Quarto: questi insight devono arrivare a chi prende le decisioni. Generalmente nel customer care, li conosce il team leader, poi il coordinatore, poi il responsabile, poi il direttore… la strada è lunga, è un po’ come il telefono senza fili. Se io ti dico una cosa e poi ci sono altre cinque persone in mezzo, è poco probabile che arrivi intatta. Per iscritto è un po’ più facile, ma sarà comunque difficile trasferire tutta questa ricchezza di informazioni.
L’ultimo aspetto, strettamente correlato al quarto, è la posizione del customer care all’interno dell’organigramma. Sto portando avanti una piccola riflessione anche su LinkedIn: la posizione del customer care indica quanta importanza dai al cliente. Togliamolo da operation, che pensa più ai processi, togliamolo anche dal commerciale. Per il tempo necessario a trasformare questi insight in azioni di miglioramento, mettiamolo direttamente sotto il vertice, perché no?
Un punto finale che non va sottovalutato è correlare i ticket (intesi in senso lato: telefonate e chat) ai KPI di business. Se ricevo 50 ticket che segnalano difficoltà nel checkout, posso collegare questo dato ai carrelli abbandonati, e quindi a una perdita di fatturato. Se ho segnalazioni su taglie non corrette o diverse rispetto a quelle indicate sul sito, questo sarà correlato ai resi. Tanti ticket legati a pratiche amministrative indicheranno tematiche di flussi di cassa.
Questi insight possono tradursi in miglioramenti e valore perché intercettano anche trend e cambiamenti di mercato. È possibile farlo con queste accortezze, o meglio, con questa metodologia — perché è più una metodologia che un’accortezza.
Spesso si pensa che la customer experience sia una questione solo delle grandi aziende. Tu invece lavori con le PMI italiane, quindi con aziende in cui devi far vedere di più la concretezza, come hai già accennato. Quali leve usi per dimostrare che è effettivamente importante occuparsi di customer experience?
Prima di fare la consulente ho lavorato nelle PMI, quindi le conosco bene. Le leve che utilizzo sono la concretezza, come hai detto tu, la pragmaticità e l’aderenza molto forte ai fatti. Facciamo un esempio. Nelle PMI si pensa ancora che la customer experience sia un concetto talvolta teorico, lontano dalla realtà quotidiana. È difficile vederlo calato nel contesto aziendale, quindi lo collego sempre alla soddisfazione del cliente.
Mi viene in mente il caso di un’azienda B2B che opera nell’ambito dei servizi digitali. La necessità era di intervenire partendo dal customer care. Siamo passati nel giro di tre mesi da un tasso di soddisfazione del 92% al 98% – che è notevole considerando che il 92% era già alto. Quindi collego tutto a parametri concreti.
Inoltre, questi interventi rimangono patrimonio aziendale. Io entro e accompagno l’azienda per settimane, mesi, talvolta anche anni, ma tutto ciò che faccio diventa parte del know-how aziendale. Quando possibile, faccio crescere le persone in modo che la mia seniority, se vogliamo, aiuti anche in questo.
Sono certificata in Customer Experience Management a livello internazionale e attualmente sono l’unica consulente in Italia con questa certificazione. La mia sfida, quando ho acquisito questi concetti, era declinarli nel mondo delle PMI. Ho cercato di trasformarli in un framework concreto che parte dal customer care, passa al customer experience management fino al branding customer experience – portandoli proprio “a terra”.
Le PMI hanno meno risorse e budget, ma hanno voglia di crescere. Quando vedono qualcosa di apparentemente poco tangibile applicato alla loro realtà, sono entusiaste. Collego il mio lavoro anche alla riduzione dei costi. Ad esempio, in una realtà sia B2B che B2C, abbiamo lavorato con figure aziendali che non avevano contatto diretto con il cliente. Abbiamo ridotto i tempi di permanenza dei resi per riparazione, migliorando la soddisfazione del cliente (che non aspettava settimane diverse da quelle promesse) e riducendo i costi grazie a un’organizzazione più efficiente.
Poiché nelle PMI la proprietà è direttamente coinvolta, quando capisce il valore per la propria azienda, non è necessario fare tutti i passaggi tipici delle multinazionali. Cerco di portare risultati concreti partendo da progetti piccoli, senza creare progetti immensi che generano solo ansia. Bisogna considerare le persone coinvolte e quanto tempo viene sottratto all’attività operativa – non puoi bloccare un’azienda – ma è fondamentale dimostrare risultati misurabili al più presto: miglioramento della soddisfazione del cliente, riduzione dei costi operativi, maggiore efficienza nei processi e, in ultima analisi, crescita del business.
La vera sfida per le PMI italiane è riconoscere che la customer experience non è un lusso riservato alle grandi aziende, ma una necessità strategica che può essere implementata con risorse limitate, partendo proprio dalla “porta d’ingresso” dell’azienda: il customer care.
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