Se un dipendente non vive bene la propria azienda, difficilmente riuscirà a offrire un’esperienza positiva al cliente. È un principio apparentemente semplice, eppure ancora difficile da tradurre in pratica nelle organizzazioni. Ne abbiamo parlato con Stefania Boleso, esperta di Employee Experience, a partire da una citazione di Richard Branson che questa settimana ha aperto la rubrica “Frase della settimana” di CMI: “Prenditi cura dei tuoi dipendenti e loro si prenderanno cura dei clienti”. Un invito che, a sette anni dalla prima volta che CMI ha affrontato il tema, resta più attuale che mai.
La citazione di Branson dice tutto, eppure il collegamento tra Employee Experience e Customer Experience fatica ancora a imporsi nelle aziende. Come si manifesta, nella pratica, questa relazione?
La connessione è sempre visibile, basta entrare in un qualunque negozio, inclusi gli sportelli bancari. A parità di situazione, si percepisce immediatamente se chi ci sta di fronte è davvero soddisfatto del proprio lavoro oppure se lo fa semplicemente perché deve. E questa sensazione non è episodica: chi frequenta lo stesso punto vendita più volte lo riconosce come un’attitudine costante, non come un momento no. Ma il tema va oltre la relazione diretta: anche dietro i prodotti digitali c’è una persona che li ha progettati. Se quella persona ha davvero a cuore l’utente finale, l’esperienza che ne risulta è migliore. Non è solo questione di seguire il manuale alla lettera, ma di avere ben chiaro chi sta dall’altra parte. E questo dipende anche da come la persona vive la propria organizzazione.
I dipendenti parlano dell’azienda anche fuori dal lavoro. Quanto pesa questo sui clienti?
Moltissimo, e in modo sempre più strutturato. Una ricerca di qualche anno fa segnalava che oltre il 60% dei millennial condivide spontaneamente contenuti aziendali online — e con le generazioni successive la percentuale è destinata a crescere. Si tratta di condivisioni informali che riguardano successi aziendali, ma anche esperienze vissute in prima persona sul posto di lavoro. Piattaforme come Glassdoor, pensate per orientare i candidati, sono diventate uno strumento di valutazione anche per i clienti: leggendo le recensioni dei dipendenti, un potenziale acquirente può farsi un’idea molto precisa di che tipo di azienda si trova davanti.
Cosa impedisce alle aziende di fare davvero dell’Employee Experience una priorità?
Il problema non è la mancanza di iniziative. Anzi, negli ultimi anni c’è stato un vero boom di attività tattiche, tutte valide in sé. Il punto è che restano isolate. Affinché l’Employee Experience funzioni davvero, le singole iniziative devono essere messe a sistema, collegate tra loro e misurate nel tempo per fare progressivamente un fine tuning. I valori aziendali devono essere vissuti nel quotidiano, non solo proclamati. E lo stesso vale per la employer value proposition: deve essere sentita come rilevante dalle persone, non semplicemente comunicata dall’alto. Serve meno quantità di attività e più qualità: poche cose, ma capaci di portare valore reale all’interno, un valore che poi si trasferisce naturalmente anche all’esterno.
Come si traduce tutto questo in azioni concrete? Da dove si parte?
Si parte dall’identità aziendale: chi siamo, cosa vogliamo rappresentare. Le aziende sono abituate a comunicare questa immagine verso l’esterno attraverso una serie di attività strutturate. Devono fare lo stesso verso l’interno, con la stessa coerenza. Sono sempre più convinta che servirebbe, all’interno delle organizzazioni, un responsabile di brand trasversale alle diverse funzioni, che si occupi sia della comunicazione del brand verso l’esterno, sia verso l’interno. Il passaggio chiave è coinvolgere il management e, attraverso di lui, i singoli reparti: non calare le iniziative dall’alto, ma lavorare affinché le persone le sentano proprie, e si sentano parte di un progetto più grande. Ed è qui che entra l’ascolto: un processo continuo, non sporadico. Oggi le cose cambiano così in fretta che raccogliere feedback una volta l’anno è come fotografare un film con uno scatto ogni dieci anni.
L’ascolto dei dipendenti può anche aiutare a intercettare problemi nell’esperienza del cliente?
Assolutamente sì, ed è uno dei ritorni più concreti di questo approccio. Spesso sono proprio i dipendenti a percepire i momenti di frizione nella relazione con il cliente, ma non lo segnalano perché pensano che tanto nessuno cambierà il processo. Un sistema di ascolto attivo serve anche a questo: identificare sacche di inefficienza e opportunità di miglioramento che vengono direttamente da chi è in prima linea. E alla fine, poiché l’obiettivo di ogni azienda è prosperare, tutto questo si traduce in un vantaggio competitivo reale — specialmente in contesti macroeconomici non facili come quello attuale.
Si tende spesso a percepire questi ragionamenti sull’esperienza come “filosofici”, lontani dal business. Come rispondi a questa obiezione?
Capisco l’obiezione, ma è infondata. Gli investimenti in iniziative tattiche che restano scollegate tra loro non portano impatto misurabile sul business: magari il team building è stato divertente, il feedback positivo, ma fine. Mettere a sistema le attività, invece, consente di misurare un impatto reale a fine anno. L’Employee Experience non è un tema etico aggiunto: è, in primis, una questione di business. Chi capisce questo ha un vantaggio enorme rispetto a chi ancora la percepisce come un optional.
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