Le Frasi di CMI che stiamo proponendo da inizio anno sono partite da una domanda apparentemente semplice: cosa significa davvero mettere il cliente al centro? La parola chiave in questo percorso è “concretezza”. La customer centricity non può limitarsi a una semplice dichiarazione d’intenti. Deve tradursi in azioni quotidiane: dall’analisi dei dati alle decisioni strategiche, fino alla revisione dei processi e delle priorità aziendali. La frase “mettere il cliente al centro” acquista valore solo quando incide tangibilmente sulle scelte organizzative, sugli investimenti e sull’interpretazione delle informazioni.
In questa intervista, Giuliano Torelli, Chief Marketing Officer di Redify, offre una prospettiva pratica, maturata in ambienti diversi come GDO, fashion e digitale. Oggi guida il marketing di Redify come Chief Marketing Officer, accompagnando l’azienda nella transizione da semplice system integrator a partner strategico per la crescita digitale dei brand. Torelli spiega come la centralità del cliente diventi operativa quando si integra nei sistemi di conoscenza, nelle scelte strutturali e, soprattutto, nei dettagli che migliorano l’esperienza complessiva.
Quando si parla di customer centricity, il rischio è che resti un concetto astratto. Da dove si parte per renderla concreta?
La base è la conoscenza del cliente. Per molto tempo la conoscenza si è limitata ai dati anagrafici: nome, cognome, indirizzo. Successivamente si è passati ai dati transazionali: cosa acquista il cliente, quando acquista, con quale frequenza. L’evoluzione più significativa è arrivata quando si sono integrate tutte le fonti disponibili. In Baldinini, ad esempio, abbiamo lavorato sulla deduplicazione delle anagrafiche tra negozio fisico ed e-commerce, unificando le informazioni per ottenere una vista unica del cliente. A questi dati abbiamo aggiunto quelli di navigazione e i comportamenti rilevati nei sistemi CRM. Sistemi che oggi si estendono verso logiche da Customer Data Platform nelle quali la conoscenza parte da un dato anagrafico, ma si arricchisce progressivamente fino a costruire una rappresentazione dinamica del cliente.
Questa evoluzione porta a due risultati chiave: la profilazione e, soprattutto, la segmentazione evoluta e l’analisi delle buyer personas. Per esempio, in Baldinini, in questo modo siamo riusciti a distinguere comportamenti e motivazioni profondamente diverse tra una famiglia che entra in negozio, un cliente particolarmente sensibile alle promozioni e uno orientato al prodotto indipendentemente dal prezzo. L’analisi delle buyer personas ha avuto un impatto rilevante sul business, perché ha messo in discussione convinzioni consolidate.
In che modo questa conoscenza ha avuto impatto sul business?
Nel fashion l’attenzione è spesso concentrata sul prodotto più che sul consumatore. Questo è comprensibile, ma comporta un rischio: definire il mercato e l’arena competitiva dall’interno, senza considerare la percezione reale del cliente. In Baldinini, quando abbiamo iniziato a raccontare chi fossero davvero i clienti e quali brand considerassero alternativi, è emersa una fotografia molto diversa rispetto a quella ipotizzata internamente. L’arena competitiva percepita dal cliente comprendeva marchi anche molto differenti per posizionamento o stile. Questo ha generato un vero cambiamento culturale. Portare dati e insight nelle riunioni significa introdurre elementi che talvolta producono fratture nelle convinzioni esistenti. Non si tratta di un semplice aggiornamento informativo, ma di una revisione del modo in cui l’azienda interpreta il proprio mercato.
Hai citato il ruolo dei dati e della tecnologia. Come si collegano alla personalizzazione, senza diventare invasive?
Il punto centrale è il valore percepito dal cliente. Ci sono scelte che per l’azienda sono considerate “commodity”, ma che per il cliente valgono moltissimo. Prendiamo ad esempio scelte apparentemente banali, come selezionare il corriere e il servizio di logistica più appropriato. Quella che può sembrare una commodity, con un impatto di costo di un solo punto percentuale in più o in meno, è in realtà una decisione molto più strategica di quanto si possa percepire a livello aziendale.
Sottolineo questo punto perché nelle survey ho sempre inserito la domanda: “Com’è stato l’incontro con il corriere?”. In azienda si tende a dimenticare che un’esperienza spiacevole o persino un incidente causato dal corriere non sono “normali” ma incidono sulla percezione del brand da parte del cliente. È l’esempio di una frizione che può essere eliminata senza un investimento economico aggiuntivo da parte delle aziende, ma cambiando il focus centrale nelle sale riunioni. La domanda fondamentale da porsi è: “Per chi stiamo facendo questo?”.
A questo proposito, Amazon raccontava di tenere riunioni dove una sedia vuota era riservata al consumatore. Integrare questo tipo di cultura aziendale permette di prendere decisioni non basate unicamente sul costo, ma strategicamente orientate alla soddisfazione del cliente.
Per rispondere in breve alla domanda: la personalizzazione funziona quando risolve problemi reali o elimina frizioni. Non si tratta di comunicazioni personalizzate in senso superficiale, ma di comprendere le motivazioni profonde dei segmenti individuati e adattare messaggi, offerte e servizi di conseguenza.
Hai citato Amazon, cosa insegna in termini di centralità del cliente?
Amazon rappresenta un caso interessante perché il cliente percepisce un servizio eccellente pur non avendo un contatto diretto con una persona identificabile. Non sappiamo chi ci sia dall’altra parte, ma l’esperienza funziona. Questo dimostra che la tecnologia può essere efficace solo se alla base esiste una cultura realmente orientata al cliente. Le policy, le regole decisionali e il knowledge management sono costruiti in modo consumer-centrico. Quando la cultura è coerente, anche l’introduzione di tecnologie come l’intelligenza artificiale nel customer service può avvenire senza deteriorare l’esperienza. L’esperienza stessa diventa così determinante da superare, in alcuni casi, l’importanza del prodotto.
Prima hai parlato di eliminare le frizioni: quanto contano nella costruzione della loyalty?
Ogni frizione eliminata rafforza la relazione. La loyalty non nasce solo da programmi fedeltà, ma da un’esperienza coerente, fluida e riconoscibile in tutti i punti di contatto. Penso che questo sia valido sia nel B2C sia nel B2B. Il reso, il customer service, la facilità di interazione: ogni punto di attrito incide sulla relazione.
Nel B2B, ad esempio, la presenza di un customer success manager competente può cambiare completamente la percezione del prodotto e il valore della relazione nel tempo. Nel B2C, invece, la frizione riguarda l’esperienza complessiva: sito, processo di acquisto, assistenza. In un progetto di conversion rate optimization, il lavoro più efficace è stato ascoltare direttamente i clienti attraverso survey e feedback e ridurre le frizioni che l’azienda nemmeno immaginava esistessero.
Proviamo a sintetizzare in poche parole cosa significa oggi mettere il cliente al centro
Significa innanzitutto esercitare una profonda empatia: cogliere i segnali meno evidenti, ascoltare le criticità e accettare che le informazioni ricavate dai dati possano smentire le aspettative iniziali. La customer centricity, dunque, non è una funzione o un progetto isolato. È piuttosto un principio guida continuo che permea ogni scelta, discussione, processo e decisione quotidiana dell’organizzazione.
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