Ascoltare il cliente è da anni uno dei temi centrali della customer experience, ma molte aziende faticano ancora a trasformare l’ascolto in azioni concrete. I tassi di risposta ai questionari calano e le metriche tradizionali, come NPS e CSAT, restituiscono solo una parte del quadro. Ne abbiamo parlato con Luigina Ferraro di E-Pathos, esperta di customer experience che ha fatto dell’ascolto il proprio ambito di specializzazione. E-Pathos raccoglie il feedback attraverso video interattivi, in cui il cliente risponde scegliendo immagini che rappresentano ciò che ha vissuto. Da questo approccio nasce il Net Emotional Score, un indicatore che affianca le metriche classiche e misura il vissuto emozionale lungo l’intero customer journey.
Ascolto del cliente e voice of customer sono temi centrali da tempo, eppure molte aziende faticano a tradurli in azioni. Cosa manca nelle pratiche più diffuse?
Ascoltare è necessario e fondamentale, ma oggi non possiamo più farlo come qualche anno fa. Il motivo è la complessità del customer journey: la multicanalità e i tanti touchpoint rendono la relazione con il cliente molto più articolata, e servono quindi un ascolto più attento e più profondo. Il mantra della customer experience è ascoltare, analizzare, agire. Ma per arrivare all’azione bisogna generare dati significativi e utili per i team che dovranno usarli. Per questo, a mio avviso, il valore sta in una corretta progettazione del programma di feedback management: quando definisco le domande, devo già avere al tavolo chi userà i dati e i risultati. Un programma di feedback è un investimento significativo, e se il dato portato agli operatori non è quello giusto, il circolo non funziona.
Se il cliente vede che le sue risposte non portano a nessun miglioramento, smette di rispondere, e i tassi di risposta sono in calo ovunque. Forse c’è anche un limite strutturale nelle metriche classiche?
Sì, c’è un limite strutturale. Viviamo da decenni nell’economia dell’esperienza: i brand cercano di creare un legame emozionale, con esperienze che consolidino fidelizzazione e ritorno. Questo richiede un approccio d’ascolto nuovo, perché gli strumenti puramente quantitativi o di sola soddisfazione rischiano di essere impersonali e freddi, e questo spiega in parte la disaffezione di chi risponde. A volte il cliente non risponde proprio perché non vede l’azione, quindi bisogna riallineare il processo: agire con consapevolezza e tornare ad ascoltare.
C’è poi un secondo aspetto. Siamo abituati a pensare che le emozioni riguardino solo il lusso, la scarpa di moda comprata in Montenapoleone. Non è così: c’è emozione anche nel B2B, quando compro la cancelleria, quando ordino su Amazon. A un manager oggi interessa sapere non tanto quanto sei stata soddisfatta della commessa, ma come hai vissuto l’esperienza. L’hai sentita insistente, impreparata? Cosa è mancato? Per questo io parlo di dialogo e chiamo “rispondente” chi risponde: bisogna dargli lo spazio per raccontarsi e per darci insight sul futuro. Ascoltare il passato è utile, ma a noi serve ascoltare per anticipare ciò che verrà.
Le metriche tradizionali sono quindi da mettere da parte?
No, le utilizzo anch’io: NPS e CSAT servono. Ma oggi manca una dimensione, quella del vissuto emozionale, che va affiancata a NPS e CSAT. Le metriche precedenti non vanno dimenticate, vanno arricchite e lette in modo integrato.
In fondo danno solo una parte della fotografia, come se restasse sfocata e priva di colori.
Esatto. Un indice di soddisfazione di 4,5 non racconta un’emozione: siamo tutti contenti, ma quel numero non mi dice del sorriso della persona, dell’empatia, di cosa sta accadendo nella relazione. Anche chi legge i dati ha bisogno di qualche stimolo e di qualche informazione in più. Oggi la tecnologia permette di fare questo salto, e dobbiamo farlo.
Su questa dimensione hai sviluppato un indicatore specifico. Di che cosa si tratta e come si inserisce in una strategia di customer experience?
Prima di parlare dell’indicatore, c’è una filosofia di ascolto: ho fatto mia l’idea che catturare il vissuto emozionale sia la vera sfida della customer experience, e su questa abbiamo costruito anche la nostra proposta tecnologica. Catturare le emozioni può sembrare complesso, ma si può fare in modo molto semplice, usando le immagini. I questionari di E-Pathos sono video interattivi in cui si risponde cliccando su immagini che rappresentano ciò che si è vissuto durante l’interazione con l’azienda. Il cliente si racconta sia con i commenti qualitativi sia scegliendo le immagini: il feedback diventa un racconto.
Poi le emozioni vanno trasformate in numeri. L’indicatore è il Net Emotional Score, e parte dalla somma delle esperienze positive vissute dal cliente lungo tutto il customer journey, meno le esperienze negative, moltiplicata per 100. Ricorda l’NPS e lo affianca, ma restituisce il vissuto emozionale. Possiamo calcolarlo per cluster, per punto vendita, per singolo cliente: in quel numero c’è scritta la sua esperienza. Lo utilizzano già diverse aziende, in particolare nel settore sanitario, e i brand interessati a una relazione più profonda e autentica si stanno avvicinando a questo approccio, sempre in affiancamento alle metriche tradizionali.
Quali consigli daresti alle aziende che vogliono iniziare a lavorare sulla dimensione emotiva della customer experience? Tre o quattro passi per impostare una strategia solida.
Il primo passo è accettare che questa dimensione manchi e cominciare a sperimentare, cioè a fare un ascolto diverso. Suggerisco di partire dagli ambiti in cui il customer journey è più complesso: il lancio di un nuovo prodotto, la revisione del programma di loyalty, un percorso digitale particolare, dove servono insight più profondi. Il nostro è solo uno dei possibili approcci, ce ne sono molti. Il tema è culturale.
Il secondo passo è anticipare la riflessione alla fase di mappatura del customer journey. Quando costruisco l’esperienza mi chiedo: quale emozione voglio che il cliente provi? Non genericamente felicità o serenità: possono essere emozioni precise, anche di fastidio, se voglio attivare una reazione. Le emozioni vanno progettate.
Il terzo passo è abituare i team operativi a un linguaggio qualitativo anziché numerico. Invece di dire “la commessa ha 3,5”, si racconta che il cliente ha dato quel giudizio e ha vissuto quell’esperienza, e si osserva l’effetto. Nel mio ambito ho visto che, quando si racconta l’emozione del cliente, l’azienda si attiva perché sente vicinanza e capisce. Dire a un infermiere che il paziente si è sentito sperduto lo muove: vuol dire che qualcosa non va. Dirgli che ha dato due non produce lo stesso effetto.
Raccontare il cliente in questo modo rende anche più facile mettersi nei suoi panni.
Sì. Quando si entra in un percorso di ascolto più profondo ed emozionale, si umanizza il feedback. Senza togliere nulla alle metriche tradizionali, che possono rispondere bene in una fase di avvio o in certe circostanze, ma se voglio davvero creare una relazione devo aprirmi alla relazione e non posso lasciare indietro il feedback. Lavorare sull’esperienza e poi non ascoltarla crea un disallineamento: il cliente lo percepisce e non muovo l’energia interna dell’azienda. L’azione nasce dai dati giusti, e i dati giusti hanno bisogno delle emozioni. Io ho ideato un metodo, non l’unico, per leggere questa componente.
