Durante Utility Day del 25 novembre abbiamo avuto il piacere di moderare due momenti della sessione dedicata alle customer relationship. Abbiamo iniziato con un tema decisivo: il customer engagement a partire dai dati, in un mercato in cui l’equilibrio tra marginalità e durata della relazione è sempre più complesso. Da lì, il confronto si è allargato fino a toccare loyalty, modelli predittivi, servizi a valore aggiunto e ruolo dell’intelligenza artificiale, costruendo un quadro abbastanza nitido di dove sta andando il rapporto tra utility e clienti.
Dal Customer Lifetime Value alla qualità della relazione
Un filo rosso attraversa tutti gli interventi: il Customer Lifetime Value resta centrale, ma non è più sufficiente. Francesco Muscente, Edison Energia, l’ha sintetizzato con un’immagine efficace: “Il CLV è una buona bussola, ma come in barca la bussola non basta per capire dove stiamo andando. Dobbiamo ascoltare il contesto e leggere i segnali che arrivano dall’esterno e dai clienti”.
Il valore economico del cliente e la sua vita media restano fondamentali, ma vanno letti insieme alle interazioni, ai segnali di attrito, alle intenzioni implicite in una chiamata al contact center o in un accesso all’area clienti. Non basta sapere quanto vale un cliente oggi: bisogna capire che cosa sta cercando di dirci. Mauro Stella, Eni Plenitude, ha spostato l’attenzione proprio su questo “perché” che sta dietro alle curve di valore:“Il CLV serve a mettere ordine tra priorità operative e sostenibilità economica, ma da solo è solo un pezzo della storia. Dobbiamo affiancarlo a indicatori che ci dicano perché il valore cresce o diminuisce”.
Entrano così in scena i segnali anticipatori di abbandono, la qualità della conversazione, il sentiment, la fiducia. Il passaggio chiave è dall’idea di cliente come “posizione economica” a quella di relazione in movimento, fatta di contatti, aspettative, irritazioni, conferme.
Dati, ascolto e governance: quando tutta l’azienda lavora per il cliente
Su questi argomenti la connessione forte tra i vari interventi è organizzativa: quasi tutti concordano sul fatto che non è più possibile trattare dati, CX, operation e marketing come “silos”. Muscente ha raccontato come Edison Energia abbia integrato in un’unica area strategia commerciale, analytics e modelli statistici, journey & loyalty e campagne marketing sui già clienti: “È fondamentale che tutti in azienda parlino la stessa lingua e lavorino con gli stessi obiettivi, e che la strategia sia tradotta in azioni concrete per la soddisfazione e valorizzazione dei clienti”. La gestione dei clienti e del post-vendita non è un centro di costo, ma una leva strategica di generazione di valore.
Sul versante BPO, Flavio Russo, Mediacom, ha confermato l’importanza di avere una visione ampia di processo sull’intero flusso order to cash, con la centralità dei dati da un lato e l’ascolto del cliente dall’altro.Proprio dai contatti quotidiani con i clienti arrivano le leve decisive per gestire il churn, l’upselling e perfino il credit management: “Ascoltare significa fidelizzare. Ascoltare meglio significa riposizionare il cliente sull’offerta più adeguata, tenendo sotto controllo il churn e migliorare la gestione del credito. Ma per farlo servono competenze ed esperienze, non solo tecnologia”.
Le tecnologie di sentiment analysis e le piattaforme omnicanale entrano in gioco come amplificatori di questo ascolto: aiutano a classificare i motivi di contatto, a intercettare il malcontento prima che diventi recesso, a trasformare l’inbound da “costo da ridurre” a opportunità commerciale, se gestito con delicatezza.
In questo scenario, la provocazione di Stella sui dati suona meno teorica e più operativa: “Basta accumulare dati. Non è la quantità il punto, ma la capacità di orchestrare solo quelli che servono per decidere la prossima migliore azione”.
Dal prezzo al patto relazionale: loyalty, servizi e scambio di valore
Un altro asse comune, emerso con forza soprattutto nelle esperienze di Pulsee Luce e Gas, Eni Plenitude e Iren, è il passaggio da logiche puramente tariffarie a un rapporto basato su servizi, contenuti e programmi di fedeltà. Alessandra Monti, Pulsee Luce e Gas, ha raccontato la traiettoria classica di un’azienda giovane: primi anni di “acquisition a tutta velocità”, poi la presa di coscienza che la vera partita si gioca sulla retention. La domanda diventa: chi sono davvero questi clienti? Cosa li rende fedeli? Perché potrebbero valutare alternative? Lavorando su segmentazione avanzata, personas e marketing automation, Pulsee ha iniziato a usare i dati non solo per vendere, ma per prevenire il churn, costruire programmi di loyalty più ingaggianti e proporre servizi che aiutino le persone a capire e gestire meglio i propri consumi.
Serena Onorato, Eni Plenitude, ha portato la fedeltà sul terreno del linguaggio e del posizionamento: “La nostra sfida, con il programma ‘Insieme’, è stata quella di costruire una relazione più duratura con il cliente mantenendo un human touch reale”. Qui engagement significa più cose: personalizzazione dei contenuti, gamification, meccanismi che premiano comportamenti virtuosi, ma anche una voce di brand più umana, che spiega le novità (dalla bolletta alla fibra) in un modo comprensibile e vicino. Il programma loyalty diventa uno spazio in cui l’azienda restituisce valore economico e informativo, non solo chiede fedeltà.
Roberta Ponticelli, Iren Mercato, ha aggiunto la prospettiva analitica: per proteggere e far crescere il CLV in un mercato volatile è necessario incrociare rischio di abbandono e valore prospettico del cliente, evitare campagne “a pioggia” e usare i modelli per decidere dove ha senso investire di più e dove meno: “La conoscenza dei clienti ci ha permesso di passare da campagne flat a campagne in cui segmenti con profili diversi ricevono proposte diverse. Non tutti i clienti hanno lo stesso valore, e questo deve riflettersi nelle leve che scegliamo”.
Tutte, con sfumature diverse, convergono su una stessa idea: loyalty e servizi non sono un “di più”, ma strumenti operativi per tenere insieme margini, retention e reputazione.
Gamification ed education: coinvolgere il cliente nella transizione energetica
Un’altra connessione evidente tra le esperienze è il ruolo crescente della gamification e dei contenuti educational, non come “ornamento”, ma come modalità per rendere il cliente più consapevole e autonomo in un contesto sempre più complesso. Dopo gli shock di prezzo degli ultimi anni, la sensibilità su consumi, efficienza e impatto ambientale è molto più alta. Qui i brand stanno sfruttando loyalty, quiz, strumenti di monitoraggio dei consumi e format di edutainment per accompagnare le persone nella transizione.
Come ha osservato Ponticelli, oggi è spesso il cliente a chiedere più informazioni, non solo sull’energia ma sulle scelte che può fare. Onorato ha messo l’accento sullo scambio di valore: il cliente paga la bolletta, ma si aspetta anche supporto per capire dove e come può risparmiare, e magari qualche beneficio concreto per sé e per la famiglia.
La differenza tra i vari player sta nel mix di canali: Pulsee nasce full digital e investe molto su app e interfacce chiare; Iren sperimenta servizi digitali su segmenti specifici; Plenitude lavora su community, missioni e gaming. Ma l’obiettivo converge: trasformare la relazione da “ti mando la bolletta, tu la paghi” a percorso condiviso verso consumi più consapevoli.
Digitale e prossimità: non esiste un solo cliente “tipo”
Proprio su questo punto emergono con nettezza le differenze – e le complementarità – tra una società nativa digitale come Pulsee e realtà storiche con basi clienti molto eterogenee. Monti ha sottolineato che il cliente “smart”, che vuole gestire tutto da app e canali digitali, esiste ed è crescente. Ma non è l’unico: “Ci siamo resi conto che in Italia c’è ancora una fetta importante di clientela che preferisce la relazione personale. Per questo abbiamo aperto negozi di prossimità, veri e propri energy hub, soprattutto in provincia, dove qualcuno può leggere la bolletta, ascoltare e rispondere alle esigenze del cliente”.
Qui si vede bene la linea generale emersa nel dibattito: non esiste un modello unico di customer engagement. Esiste la capacità di comporre un ecosistema di canali – digitali, fisici, assistiti, automatizzati – coerente con la segmentazione reale della customer base. L’equilibrio tra automazione e relazione umana diventa una scelta strategica, non solo tecnologica.
Intelligenza artificiale: leva trasversale, non sostituto
Su AI e automazione c’è stata una convergenza quasi totale: nessuno la vede come sostituto generalizzato delle persone; tutti la leggono come fattore abilitante, soprattutto dove i processi sono ripetitivi e di basso valore. Flavio Russo ha descritto l’impatto su back office, gestione documentale, smistamento delle email, supporto agli operatori nella ricerca di informazioni: “Finché canalizziamo l’AI su attività informative o ripetitive, i benefici sono chiari. Quando si tratta di relazione commerciale complessa, abbiamo capito che bisogna fare un passo indietro e rimettere al centro l’interazione umana”.
Alex Mozzi, EY ha allargato la prospettiva al sistema: “Il cliente non ci chiede più solo un fornitore di energia, ma una relazione. In questo contesto CDP e intelligenza artificiale non sono più solo tecnologie abilitanti, ma leve di valore: ci permettono di difendere le marginalità, introdurre servizi a valore aggiunto, rendere più efficace ogni euro speso in operation e marketing”. Per Mozzi l’AI diventerà il “braccio armato” di tutte le funzioni aziendali, non un rimpiazzo: aiuterà a personalizzare offerte e comunicazioni, aumentare la conversione, semplificare percorsi di sottoscrizione e attivazione, migliorare la trasparenza su condizioni e contenuti.
Onorato ha immaginato, in prospettiva, agent di AI come “concierge evolute” all’interno dei programmi loyalty, capaci di orientare il cliente in modo conversazionale tra vantaggi, servizi, contenuti e opportunità in base al suo profilo e al momento che sta vivendo. Mentre Ponticelli ha portato il tema di nuovo sulla concretezza: l’AI serve prima di tutto a mettere in mano agli operatori informazioni più ricche e tempestive, per offrire esperienze più veloci e risolutive.
Le linee guida che emergono
Se mettiamo insieme i tasselli emersi nei due momenti di Utility Day, il quadro complessivo è abbastanza chiaro:
- Il CLV resta il punto di riferimento, ma viene “allargato” a segnali relazionali: sentiment, fiducia, qualità delle interazioni, rischi e opportunità future.
- I dati contano se sono orchestrati, non accumulati: privacy by design, CDP, segmenti dinamici e motori decisionali diventano la spina dorsale del customer engagement.
- Loyalty e servizi a valore aggiunto sono leve strategiche di retention, non appendici di marketing: il cliente si aspetta uno scambio di valore continuo, non solo sconti.
- Gamification ed education rendono la transizione energetica più comprensibile e gestibile, trasformando il cliente da utente passivo a protagonista informato, senza scaricare su di lui la complessità tecnica.
- Non esiste un solo cliente e non basta un solo canale: digitale e prossimità devono convivere, soprattutto in un Paese come l’Italia, dove la relazione personale resta un asset forte.
- L’AI si afferma come leva trasversale, capace di impattare ricavi, costi ed esperienza, ma solo se integrata in un disegno di governance, competenze e responsabilità chiaro.
In un mercato liberalizzato, esposto a forti oscillazioni e a una concorrenza crescente, il messaggio che arriva da queste esperienze è semplice e impegnativo allo stesso tempo: non basta più “avere” un cliente. Bisogna conoscerlo, ascoltarlo, accompagnarlo e, soprattutto, costruire con lui una relazione in cui il valore – economico, informativo, esperienziale – sia riconosciuto da entrambe le parti.
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