Sempre più aziende dichiarano di voler mettere il cliente al centro, di voler progettare servizi più semplici e coerenti, di voler costruire relazioni durature. Eppure, nella pratica, la customer experience rischia ancora spesso di restare confinata in un progetto, in una funzione aziendale o in un’iniziativa temporanea. La vera sfida è diversa: trasformare l’esperienza del cliente in un criterio decisionale diffuso, capace di orientare scelte, processi e comportamenti quotidiani. In altre parole, far sì che la customer experience diventi un linguaggio condiviso all’interno dell’organizzazione e non soltanto uno slogan.
Abbiamo discusso di questo tema con Michele Munarin, consulente strategico di Customer Experience, che affianca aziende e professionisti nel ripensare processi, touchpoint e modelli organizzativi in chiave realmente customer-centric.
Quando possiamo dire davvero che l’esperienza del cliente è diventata un linguaggio comune dentro un’organizzazione?
Per quello che è stato il mio vissuto professionale, la customer experience diventa un linguaggio comune quando viene presa come criterio decisionale quotidiano. Quando cioè le diverse aree dell’azienda, ogni giorno, ragionano come se il cliente fosse sempre presente nella stanza in cui si prendono le decisioni. C’è il famoso esempio di Amazon della sedia vuota al tavolo delle riunioni che rappresenta il cliente. Forse è un’immagine un po’ teorica, ma il principio è molto concreto: quando arriva il momento di decidere, la domanda dovrebbe essere sempre la stessa: “Che cosa ne penserebbe il cliente?” E soprattutto: che cosa ne penserebbe il cliente specifico che stiamo cercando di raggiungere con quel touchpoint, con quella campagna, con quella interazione. Quando questo tipo di domanda diventa un riflesso naturale, allora la customer experience smette di essere un progetto e diventa davvero una scelta quotidiana che tiene insieme l’azienda.
Nella teoria sembra semplice, ma nella pratica come si fa davvero a mantenere sempre il cliente presente nelle decisioni? Ci sono metodi o momenti specifici che aiutano a farlo?
Uno degli strumenti principali è il test continuo. Si fanno ipotesi basandosi sulle personas – anche se oggi il concetto di persona si è evoluto rispetto alla definizione classica. Sempre più spesso ci si concentra sulle situazioni che i clienti stanno vivendo in quel momento, sui loro contesti e bisogni concreti. Questo permette di formulare ipotesi su come potrebbero reagire a un servizio o a un’esperienza. Ma il punto chiave è sempre lo stesso: testare, testare e testare ancora. Si raccolgono dati, si analizzano e si lascia che siano i dati stessi a parlare. A quel punto diventano una guida concreta per prendere decisioni strategiche. Il nostro percepito iniziale è utile per costruire l’ipotesi, ma poi è l’analisi dei comportamenti reali che orienta davvero le scelte.
Un altro tema fondamentale è il coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali. Spesso si dice che “il cliente è al centro”, ma il passaggio più difficile è proprio questo: far sì che tutte le aree si sentano responsabili dell’esperienza del cliente. Perché dire che la customer experience è una responsabilità condivisa può portare al rischio opposto: che alla fine non sia responsabilità di nessuno.
È vero, ed è proprio qui che entra in gioco la difficoltà maggiore. Il punto è superare la logica delle funzioni aziendali. Quando un cliente entra in contatto con un’azienda – o anche con il personal brand di un professionista – il suo viaggio è uno solo. Non esiste il marketing, non esistono le vendite, non esistono le operations o il customer care. Tutto questo esiste solo dentro l’organizzazione. Per il cliente esiste un’unica esperienza lungo tutto il customer journey.
La sfida nelle aziende è far capire che ogni reparto gestisce solo una parte di questa esperienza, ma la storia è una sola. Ed è proprio qui che nasce la complessità: la customer experience non appartiene a nessun reparto specifico, ma è il risultato del lavoro di tutti. Per questo può essere utile avere una funzione CX che faccia da regia e coordinamento, una sorta di project management trasversale. Ma la responsabilità finale resta comunque condivisa.
Mi viene in mente un esempio che mi ha raccontato un responsabile CX di in una grande azienda. Il suo team ha organizzato delle riunioni direttamente negli uffici delle altre funzioni, proprio per raccontare che cosa facevano.
Ed è esattamente questo il punto: la comunicazione interna. Spesso succede che il braccio destro non sappia cosa fa il braccio sinistro, anche se entrambi lavorano per la stessa “testa”. Quando questo accade, inevitabilmente nascono problemi nella relazione con i clienti. Mi raccontava una professionista che lavorava nel servizio clienti di una grande multinazionale. Il suo compito era semplice: raccogliere le informazioni del cliente, inserirle nel sistema, premere un pulsante e aprire un ticket. A un certo punto ha iniziato a chiedersi: “Ma cosa succede dopo che premo questo pulsante?”
Nessuno glielo aveva mai spiegato. Nel tempo ha iniziato a parlare con i colleghi, ha ricostruito il percorso del ticket, ha trovato le persone che procedevano a completare la richiesta e ha capito che cosa accadeva dopo. Solo allora è riuscita a rispondere davvero alle domande dei clienti e a offrire un servizio migliore. È un esempio semplice ma molto significativo: capire l’intero viaggio del cliente cambia completamente il modo di lavorare.
Come si riesce a mantenere coerenza tra leadership, team operativi e processi, in modo che la customer centricity non resti solo uno slogan?
Bisogna allineare tre livelli fondamentali. Il primo è la leadership, che deve indicare chiaramente la direzione e le priorità. Senza questo orientamento dall’alto è difficile costruire una vera cultura della customer experience. Il secondo livello sono i processi, che devono essere progettati pensando all’esperienza del cliente. Ed è qui che entrano in gioco consulenti e professionisti che aiutano le aziende a disegnare processi coerenti. Il terzo livello riguarda i team operativi, che devono avere strumenti e autonomia per agire in modo coerente con quella visione. Quando questi tre livelli sono allineati, l’esperienza del cliente non dipende più dall’eroismo dei singoli – come nel caso della professionista di cui parlavamo prima – ma diventa parte di un sistema che funziona davvero.
Forse anche il modo in cui si costruiscono le metriche può aiutare a tenere il cliente sempre presente?
Sì, perché spesso succede una cosa curiosa: diverse aree dell’azienda guardano lo stesso KPI, ma ognuna gli attribuisce un significato diverso. È un problema che ho visto ripetersi in molte organizzazioni. Strutturare KPI chiari e condivisi potrebbe aiutare tutti a leggere il viaggio del cliente con la stessa lente. Quando una metrica è compresa allo stesso modo da tutti, diventa davvero uno strumento decisionale.
Negli anni si è parlato molto di NPS, anche se oggi forse con meno entusiasmo rispetto al passato. Forse basarsi solo su una metrica non è sufficiente?
L’NPS mi fa venire in mente un parallelo con i social network. Avere 10.000 follower può sembrare un grande risultato, ma se poi non hai nessuna vendita forse sarebbe stato meglio avere dieci follower e una vendita. Lo stesso vale per l’NPS: può essere utile, ma non deve diventare una vanity metric. Se i clienti sono davvero soddisfatti, se tornano e portano altri clienti, forse quel numero conta meno di quanto pensiamo.
A proposito di innovazione, spesso si cerca l’effetto “wow”, la novità a tutti i costi, mentre magari i clienti chiedono soprattutto semplicità e facilità. Cosa ne pensi?
È proprio così. In un contesto economico e sociale complesso, le persone guardano molto di più alla concretezza. Forse questo può essere uno stimolo utile per tornare a ragionare davvero sui bisogni dei clienti e su servizi che rispondano in modo chiaro e semplice alle loro esigenze. A volte nelle grandi aziende si passa molto tempo a discutere, analizzare, aggiungere complessità. In realtà basterebbe fare una cosa molto più semplice: togliere il superfluo e tornare alle basi. Perché spesso, se le cose funzionano bene e sono facili da usare, i clienti sono già soddisfatti.
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