Torniamo sul tema della rilevanza che per noi è centrale nelle strategie di customer experience con un’intervista a Cristian Vaghi, Head of Customer Experience di Sky Italia. Con lui abbiamo esplorato cosa significhi restare significativi per il cliente, come si misura e, soprattutto, come si costruisce giorno dopo giorno senza darla mai per acquisita.
Che cosa vuol dire restare rilevanti per il cliente nel tempo, soprattutto per mantenere una relazione viva?
Partiamo da un presupposto semplice: essere rilevanti oggi non significa esserlo automaticamente anche domani. Siamo in un contesto in cui cambiano i contenuti, le tecnologie, le modalità di fruizione, ma soprattutto cambia il cliente stesso. Quello che aveva valore per lui quando ha scelto di entrare in Sky, dopo due o tre anni potrebbe non essere più sufficiente, oppure potrebbe continuare ad avere valore ma con una percezione diversa. Restare rilevanti significa quindi continuare a rispondere a una domanda: perché questo cliente dovrebbe continuare a scegliere noi ogni giorno?
Vedo tre dimensioni. La prima, forse la più ovvia, è far funzionare le cose: se nell’interazione con il cliente introduciamo complessità o problematiche che richiedono tempo per essere risolte, partiamo già male. È la base di ogni interazione. La seconda è essere rilevanti rispetto al momento che il cliente sta vivendo: non possiamo offrire un’esperienza identica a un cliente entrato da una settimana e a uno che è con noi da cinque o dieci anni. Chi sta scoprendo il prodotto ha bisogno di essere accompagnato nella scoperta di contenuti e funzionalità; su chi è con noi da anni dobbiamo agire su leve diverse. La terza dimensione, spesso sottovalutata, è rendere davvero visibile e comprensibile il valore che offriamo. Continuiamo ad aggiungere contenuti, funzionalità, servizi, benefit, rivediamo la loyalty, ma non sempre siamo sicuri che il cliente utilizzi tutto ciò che mettiamo a disposizione, o che ne percepisca davvero il valore e lo associ al brand. La rilevanza non è continuare ad aggiungere cose, ma continuare a far percepire il valore della relazione. Non vogliamo solo clienti soddisfatti: vogliamo clienti che siano contenti di noi ogni giorno.
Come si costruisce operativamente questa continuità? I tre elementi che hai citato richiedono anche modalità di misurazione e ascolto differenti?
Il primo errore nel costruire operativamente questa continuità è pensare che basti misurare con alcuni KPI specifici, con survey, NPS, CSAT o altre modalità di misurazione della soddisfazione. Il rischio è perdere il non detto, il non comunicato: il cliente ci dà feedback soprattutto quando sollecitato, o indirettamente. La cosa più importante, guardando anche alla nostra realtà, è considerare non solo i contenuti che il cliente guarda, ma anche quelli che non guarda; le funzionalità di prodotto che non utilizza, ad esempio se non usa mai il comando vocale, o alcune funzioni del telecomando, o non naviga mai su certi canali. Queste informazioni vanno affiancate a quelle sul comportamento effettivo, perché da sole non bastano a capire davvero l’interazione tra il cliente e il brand. Qui arriva la parte più complessa: trasformare queste informazioni in insight e applicarli quotidianamente. Entra in gioco il journey management, cioè capire quali sono i momenti che contano, quali segnali vogliamo intercettare e quale risposta attivare. Ed entra in gioco un concetto fondamentale: passare dal reattivo al proattivo. Proprio perché questi segnali sono nascosti, dobbiamo essere bravi a intercettarli, farli nostri e anticipare l’azione da attivare sul cliente, anche in tempo reale. Ad esempio, se un cliente visita due volte la pagina della disdetta, ci ha dato un segnale chiarissimo: non possiamo aspettare che la disdetta arrivi per poi attivare attività di retention, che tra l’altro hanno un costo e possono risultare fastidiose per il cliente. Meglio intervenire già in quel momento per valorizzare il prodotto e far capire perché può essere rilevante rimanere con noi. Ovviamente questo non lo può fare da solo un singolo team: deve coinvolgere tutta l’azienda — prodotto, digital operation, customer care, componente tecnologica. Il nostro ruolo è rompere i silos verticali e lavorare insieme per intercettare l’interazione che il cliente ha con noi, superando la sola misurazione per arrivare a decidere che cosa fare nei confronti dei nostri clienti.
Qual è l’elemento che rischia di far perdere rilevanza a un brand, soprattutto quando sembra che tutto funzioni bene?
Il rischio principale è confondere la rilevanza con la soddisfazione. Spesso, quando misuriamo, vediamo che un cliente non reclama, non ci segnala problematiche, magari ci dà anche un voto discreto in un NPS: questo non significa necessariamente che ci consideri ancora rilevanti come un anno fa o cinque anni fa, proprio per il non detto di cui parlavo prima. L’irrilevanza è molto più silenziosa dell’insoddisfazione. Quando un cliente ha un problema serio – non riesce a vedere il servizio, non gli funziona internet – ci dà segnali evidenti, magari anche poco simpatici, e ci contatta. Ma quando il valore della relazione si erode lentamente, spesso non succede nulla: ce ne accorgiamo magari tornando a quei KPI più indiretti, notando che il cliente usa meno il servizio, o arriva a fare un downgrade del pacchetto perché guarda meno cinema, o meno tv in generale. Se non cogliamo questi segnali, arriviamo direttamente alla disdetta.
Quali sono in concreto i rischi da tenere sotto controllo?
Ne vedo almeno due. Il primo è dare per scontate alcune aspettative: un’esperienza che ha sempre funzionato non funzionerà per sempre, serve un continuo miglioramento, perché il mondo cambia, il mercato cambia, l’esperienza cambia. Se un competitor, o anche un’azienda di un altro settore, crea un’esperienza migliore di quella che il cliente vive con noi, il termine di paragone si sposta e il cliente si chiede perché noi siamo rimasti indietro. Bisogna lavorare in una logica di miglioramento continuo, guardando anche a ciò che fanno gli altri.
Il secondo rischio, quasi un paradosso visto quanto parliamo di intelligenza artificiale, è quello che chiamo il paradosso dell’AI: l’intelligenza artificiale ci aiuta molto a semplificare, automatizzare, personalizzare l’esperienza, ed è sicuramente una componente positiva. Ma, anche come cliente io stesso, vedo il rischio di una grande omologazione: esperienze molto simili tra competitor diversi, tutti con un chatbot evoluto, comunicazioni iper-personalizzate. Non è necessariamente negativo, ma porta a dover trovare un altro elemento di differenziazione. Se tutti utilizziamo la tecnologia allo stesso modo, come mi differenzio dagli altri brand? Probabilmente serve spostare parte dell’effort dallo sviluppo continuo della tecnologia verso qualcosa di distintivo del brand e della relazione con il cliente. Possiamo migliorare molto a livello tecnologico e di AI, ma la cosa più importante è che ciò che facciamo venga effettivamente percepito come valore dal cliente. Non credo che si perda la rilevanza da un giorno all’altro: bisogna lavorare ogni giorno, cercare di non omologarsi troppo, puntare sulla relazione e non solo sugli aspetti tecnologici di personalizzazione, e intercettare quel valore che rischia di diminuire prima che si trasformi in decisioni più rapide da parte del cliente.
Il tema dell’omologazione sta emergendo molto: come si può restare distintivi quando i competitor usano gli stessi strumenti?
Conta anche il dettaglio più piccolo. Ormai vediamo campagne che sembrano tutte uguali: è ovvio che i prodotti e i servizi sono diversi, ma c’è sempre una sorta di filo conduttore comune. Quando invece si lascia più spazio alla componente umana, è impensabile che due persone realizzino qualcosa con un filo conduttore così simile tra loro.
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