Il customer service è ancora troppo spesso percepito come una voce di spesa da contenere, anziché come una risorsa strategica capace di generare valore. Eppure ogni conversazione con un cliente in cerca di assistenza è una fonte preziosa di informazioni: segnali, preferenze, aspettative, frustrazioni. Il problema non è la mancanza di dati – oggi ce ne sono fin troppi – ma la capacità di selezionarli, interpretarli e trasformarli in decisioni concrete. Ne parliamo con Paolo Fabrizio, esperto di digital customer service e cultura del cliente, che da anni affianca imprese di diversi settori in percorsi di evoluzione organizzativa e culturale.
Il customer service viene spesso considerato un centro di costo. Quanto viene davvero sfruttato il patrimonio di informazioni che emerge dai contatti con i clienti?
L’evoluzione che alcune organizzazioni hanno intrapreso è passare da un mero concetto di costo, in cui si percepisce solo una spesa e quindi “meno si spende meglio è”, a considerare il customer service come una leva di business: un luogo in cui raccogliere dati, feedback e input dai clienti da trasformare in azioni tangibili, finalizzate a consolidare la fiducia, acquisire nuovi clienti e stabilizzare relazioni sane. Oggi c’è abbondanza di dati. Quello che osservo nelle conversazioni con le imprese è che spesso si dispone già di strumenti e piattaforme per acquisire input dalle conversazioni di assistenza. Il tema vero è rendere queste informazioni fruibili ai manager e aiutarli non solo a estrarre dati, ma soprattutto a interpretarli. Siamo passati in pochissimi anni da una carenza a un eccesso di dati, e oggi diventa quasi difficile scegliere: selezionare, come si fa con le mele al mercato, quelle davvero utili tra tante disponibili.
Cosa distingue le aziende che riescono a fare bene questa attività di interpretazione?
Il primo elemento, che può sembrare scontato ma oggi è diventato un problema reale, è avere il tempo di farlo. Molte persone con il compito di analizzare i dati del customer service si lamentano di non averne abbastanza. Le realtà che ci riescono organizzano bene il proprio tempo e si riservano uno spazio dedicato, in modo che l’analisi non diventi un esercizio fatto una volta al mese. Senza questa disciplina, qualsiasi strumento, con o senza intelligenza artificiale, cade come un castello di sabbia.
Il secondo elemento è avere una stella polare chiara prima ancora di iniziare ad analizzare. Le organizzazioni più lungimiranti non si limitano a registrare i desiderata dei clienti: li coniugano con i propri obiettivi organizzativi, di reparto e di business. Meramente eseguire le richieste del cliente, senza una visione propria, non produce né efficacia né una relazione solida.
Quindi il cliente non ha sempre ragione?
Esattamente. Ascoltare bene non significa seguire il cliente in tutto e per tutto. A volte dall’analisi dei dati emerge che certi clienti costano più di quanto rendano: contattano il customer service tre o quattro volte al mese pur avendo acquistato poco, mentre clienti con una spesa annua significativa lo fanno solo quando ne hanno realmente bisogno. Anche questi sono segnali da leggere, in accordo con vendite e marketing, per tarare comunicazione e scelte strategiche.
Se cambia la prospettiva, da centro di costo a centro di valore, cambiano anche le metriche con cui si misura il customer service?
Sì, in parte. Ma dipende molto dai contesti e, soprattutto, da un fattore che è la vera leva di questo cambiamento: l’evoluzione culturale dell’impresa. Senza che il top management abbracci questa visione e la traduca in cultura diffusa, è impossibile pensare a un’evoluzione coerente delle metriche. Cambiare un software è molto più facile che cambiare un modo di pensare, e questo vale oggi come trent’anni fa. Quando l’evoluzione culturale è in corso, allora ha senso interrogarsi su quali KPI abbiano ancora senso per ciascun canale. Ad esempio: su WhatsApp, ha senso misurare il numero medio di interazioni per conversazione? Rispondere a questa domanda richiede un assessment serio. Ma guai a farlo anzitempo, saltando i passaggi intermedi.
Cosa fa scattare questo percorso di cambiamento nelle aziende?
Ho in mente tre realtà con cui ho lavorato nell’ultimo anno e mezzo, molto diverse per settore e punto di partenza. La prima aveva già da anni abbracciato la cultura del cliente: anche nei reparti non a contatto diretto con il pubblico esisteva la consapevolezza che ogni comunicazione interna ha un riverbero sulla customer experience. In quel caso gran parte del lavoro era già fatto: si trattava solo di definire priorità, azioni e attori.
La seconda era invece all’inizio di un percorso di cambiamento culturale avviato circa due anni fa. Quando il cambiamento viene promosso dalle figure apicali – e avendo lavorato trent’anni in azienda so quanto questo conti – la gradualità è essenziale. Non bisogna avere fretta di trasformare tutto insieme: le resistenze aumentano e il rischio è fermarsi alle prime difficoltà.
La terza realtà è ancora in una fase iniziale: i risultati delle azioni intraprese si vedranno tra circa un anno. Ma anche qui il percorso è avviato.
Ciò che accomuna tutte e tre, con dinamiche e tempi diversi, è la stessa presa di coscienza: i competitor stavano erodendo terreno non solo sul prezzo, ma sulla relazione. Le campagne di sconto, che in passato producevano i risultati attesi, avevano smesso di funzionare con la stessa efficacia. Il messaggio era inequivocabile: non basta più competere sul prezzo, bisogna investire sulla fiducia e sulla fluidità della relazione, dalla prevendita al post vendita.
Un concetto che tengo a esplicitare è quello di facilità: rendere le cose semplici per il cliente in ogni momento di contatto. Quanti click devo fare per sapere quanto costa una polizza? Le informazioni sono chiare lungo tutto il processo d’acquisto? Vengono anticipate le domande prima che il cliente le ponga? Più è semplice, più ci si fida. Più è complesso, meno si capisce, meno ci si fida. E oggi, come consumatori, mettiamo in discussione anche rapporti consolidati alla prima conversazione che va storta. Le imprese più evolute lo sanno: non è un problema del customer service, è un problema dell’azienda. E da lì inizia tutto.
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