Personalizzare è diventato più facile, grazie ad automazione e AI. Ma proprio per questo il confine tra messaggio rilevante e rumore si è fatto sottile. Quando l’obiettivo diventa rincorrere i target commerciali o l’ultimo strumento disponibile, la frequenza dei contatti sale e la qualità scende. Lo scopo originario, migliorare l’esperienza del singolo cliente, si perde per strada. Una personalizzazione che il cliente percepisce come autentica parte dal contesto: capisce il momento che sta vivendo, usa i dati per aiutarlo e non per inseguirlo. Sa anche rinunciare a una tecnologia quando non è ancora all’altezza. Ne abbiamo parlato con Federico Dezi, Digital & E-commerce Manager, Harmont & Blaine.
Sappiamo che automazione e AI stanno dando un forte impulso alle attività di personalizzazione, ma si rischia di eccedere e di non essere più rilevanti. Quando la personalizzazione comincia a diventare rumore per il cliente?
È una domanda interessante e molto sottile, come lo è la risposta che proverò a dare. Tutto parte dall’uso dell’automazione. Il rischio più grande, personalmente, è usarla per rincorrere gli obiettivi dell’azienda e del brand. Così si aumenta la pressione: peggiora la qualità dei messaggi e cresce la frequenza verso il cliente finale.
Per la mia esperienza, l’automation diventa un valore quando accompagna l’utente nel suo customer journey, fino a farlo diventare cliente, rispondendo ai suoi bisogni. Viviamo in un’epoca in cui possiamo misurare tutto, anche a livello individuale. L’automation ci permette di contattare il cliente su qualsiasi touchpoint, a qualsiasi ora e con linguaggi diversi da utente a utente. Possiamo anche misurare i risultati, l’andamento e il sentiment che lo stesso utente riporta verso di noi, ed è un grande vantaggio.
Prendiamo l’email: un open rate del 30% è un KPI medio. Ma se quello di Letizia è il 70%, portarla al 30 significa peggiorare la relazione con lei. Se quello di Federico è il 15%, portarlo al 30 significa migliorarla. L’automazione deve quindi rispondere all’ottimizzazione della singola esperienza, ed è qui che entra il concetto di personalizzazione.
La linea è sottilissima, soprattutto per chi, come noi, rincorre costantemente obiettivi commerciali: la tentazione è tanta. Bisogna però rispettare quel limite e lavorare sempre in un’ottica customer centric, cioè partire dal cliente.
C’è un segnale che rivela che si sta diventando eccessivi nei confronti del cliente?
Sì, ce ne sono. Il peggiore, anche se non è il primo, è quello finale: la disiscrizione, quando il cliente ci abbandona. Va però monitorata costantemente, per ogni touchpoint e per ogni tipologia di strategia. Il cliente può chiederla in modi diversi e da touchpoint diversi, quindi va osservata con attenzione. Inoltre ogni cliente è diverso. La pressione che puoi esercitare su chi entra nel tuo funnel dal punto vendita è diversa da quella che puoi esercitare su chi si iscrive dal pop-up della newsletter, perché le aspettative sono diverse. L’engagement rate è fondamentale: bisogna capire quando calano KPI come open rate e click-through rate delle comunicazioni. Anche qui, però, non bisogna generalizzare. Oggi la tecnologia ce lo permette: dobbiamo iper-segmentare e comunicare in modo diverso, quasi one to one.
La tecnologia permette tante cose, ma spesso ci si fa prendere dall’ansia di rincorrerla, e ora la velocità è ancora aumentata. Quando smette di essere un vantaggio nella relazione con il cliente?
Smette di essere un vantaggio quando la corsa non è a servire il cliente, ma ad avere l’ultimo tool tecnologico, cioè a inseguire la tecnologia. Un conto è seguirla, un conto è inseguirla. In questo momento si fa fatica sia a seguirla sia a inseguirla: il confine è sottile, ma fondamentale. La domanda che mi faccio sempre, e che ci siamo fatti in Harmont & Blaine, è come la tecnologia possa aiutare davvero i nostri clienti. Per me questo è un percorso nuovo, di circa nove mesi. Abbiamo cominciato entrando nel customer journey dei nostri clienti, per inserire piano piano tasselli che rendessero migliori l’esperienza e la relazione con il brand. Molti nostri clienti hanno a casa tanti capi di abbigliamento. Abbiamo quindi inserito una visual search: con una foto si trovano i prodotti da abbinare ai look che si hanno già, oppure un prodotto simile. In questo caso l’uso dell’AI non è stato esasperato, ma reso utile, per permettere all’utente di vivere in modo diverso il rapporto con il brand.
Si tratta in sostanza di dare al cliente, grazie alla tecnologia, l’esperienza e la qualità di servizio che potrebbe vivere nel punto vendita fisico, quella che oggi fa la differenza. Penso che innovare sia importante e sono un appassionato di innovazione. Abbiamo inserito da subito servizi come il virtual try-on, sempre con l’obiettivo di far vivere meglio la navigazione. In Harmont & Blaine, per esempio, la scheda prodotto è un’estensione della pagina di categoria. Non voglio annoiare l’utente facendolo andare avanti e indietro per impostare il filtro taglia: una volta che mi ha detto che taglia indossa e che prodotto cerca, perché non mostrargli tutto in una pagina e fargli vivere un’esperienza fluida? Per me la differenza sta qui: non inserire tecnologia per forza.
Al momento sul nostro sito non c’è un bot né un agente che ti supporta, perché non è ancora in grado di rispondere alle esigenze dei nostri consumatori. Ho preferito toglierlo e mettere al suo posto un touchpoint umano. Penso sia questo il valore che possiamo dare.
Quindi bisogna saperla dosare, capire quando funziona e avere anche il coraggio di toglierla: spesso ci si chiede come mai non ci sia il bot.
Sì, ci vuole coraggio a toglierla, e anche obiettività. Ogni brand è diverso, ogni azienda ha la propria customer base. Per la nostra era importante dare qualità. Piuttosto che avere un touchpoint tanto per essere presenti su quell’aspetto tecnologico, ho preferito fare un passo indietro, e sto lavorando per farne poi uno in avanti.
Hai citato il virtual try-on: raccontaci di cosa si tratta, può essere un esempio molto interessante.
Il viaggio del nostro consumatore è particolare. Molto spesso il touchpoint digitale serve a conoscere i prodotti, per poi compiere l’esperienza d’acquisto in negozio. È quello che vogliamo, e da digital manager è quello che voglio: vedo il consumatore in modalità assolutamente omnicanale.
Una delle prime cose che ho fatto, vedendo che mi guardavano tutti un po’ strano, è stata inserire il virtual try-on con una call to action addirittura più grande e precedente all’aggiunta al carrello. Perché noi vendiamo qualità, vendiamo un’esperienza, vendiamo un modo di essere, e voglio farla vivere all’utente. Se vuole acquistare, sa come fare. Io voglio fargli indossare il prodotto, anche se virtualmente, e mentre prova questo cardigan dalla sua scrivania, dal suo smartphone, voglio dargli suggerimenti di look. Voglio invitarlo a scoprire l’anima di Harmont & Blaine, lo stile del nostro brand. Voglio provare a entrare nel suo quotidiano: oltre a spingerlo ad aggiungere al carrello, fargli salvare quello scatto ed entrare così nel suo smartphone.
I KPI sono interessanti: più della metà degli utenti che lo provano salva l’immagine. È esperienza, e quando parliamo di esperienza parliamo di questo. Le donne lo usano tantissimo, ed è bello. È un servizio che è nato e che avrà un’evoluzione maggiore: ci sto lavorando molto.
Quello che racconti si può definire una personalizzazione autentica agli occhi del cliente: dietro c’è molta tecnologia, ma lui la vive in modo speciale. Spesso invece restano operazioni meccaniche, guidate dai dati, dove si capisce che il dato serve solo a mettere insieme informazioni e non a ottenere una fotografia completa del cliente.
È vero, e tocchiamo i due punti citati prima. La tecnologia ci permette di raccogliere i dati, la strategia ci permette di decidere cosa farne. Usare i dati in modo schematico è un problema. Vedo una camicia blu e continuo a ricevere newsletter e sponsorizzazioni su camicie blu: funziona, ma fino a un certo punto. Manca forse la contestualizzazione del dato. Se Federico ha guardato una camicia blu magari è perché ce l’ha già a casa e cerca qualcosa da abbinarci, quindi non deve restare esposto in modo esasperato a quella comunicazione. Bisogna verificare, per esempio, se quella camicia non l’abbia già acquistata in negozio, e a quel punto smettere di mostrargliela e cambiare approccio.
Qui si parla di sensibilità del marketer e del brand nel capire il momento del cliente. Quando si parlava di personalizzazione, spesso era il “Ciao Federico” appena entrati: Amazon è stato il primo a farlo, e faceva effetto. Oggi è diverso: è una personalizzazione relazionale. Il brand deve capire qual è il momento del cliente e trasformare la visita all’e-commerce o al punto vendita in un’esperienza contestualizzata. Significa elaborare i dati, non solo usarli in modo schematico, e partire dalle esigenze del cliente. Dirlo è facile, realizzarlo è complicato, ma io ci sto provando. Quando conosco la taglia del cliente, evito di mostrargli prodotti che non sono disponibili nella sua taglia e di mandargli newsletter su quei prodotti.
Sembra una cosa banale, ma è già tanto, anche se dal vostro punto di vista sarà impegnativo. Essere vicini alle esigenze del cliente significa anche evitare la frustrazione di una bella scarpa proposta e poi non disponibile: è uno sforzo in più, ma probabilmente più profittevole anche per l’azienda.
Assolutamente. Quante volte ci capita: quella bellissima scarpa, arrivi finalmente al click e la tua taglia non c’è. È una doppia delusione, quindi cerco di stare più attento possibile. In passato era molto più complesso, oggi la tecnologia ci aiuta: se so quale scarpa potrebbe piacerti, riesco a proporti altri tre o quattro modelli molto simili, nella tua taglia disponibile. Questo aiuta il cliente, e il messaggio che passa è importante: si vive una relazione di fiducia con il brand e si concede l’uso del proprio dato. Il vero passo che dobbiamo fare, oggi che c’è molta restrizione sulla diffusione e sull’utilizzo del dato, è far capire al consumatore che il dato non viene usato in modo schematico, per farlo entrare in un loop di pubblicità continua. Viene usato per migliorare l’esperienza, e deve essere davvero così. Il nostro sforzo è far capire al cliente: “È vero, usiamo i tuoi dati per farti delle proposte perché vogliamo venderti dei prodotti, è ovvio. Ma lo facciamo rispondendo alle tue esigenze, non alle nostre. Non per svuotare il magazzino, ma per darti la migliore soluzione del nostro catalogo”. Questo è quello che dobbiamo fare.
