Per anni il servizio clienti è stato progettato attorno a una logica relativamente semplice: offrire ai clienti diversi canali di contatto e gestire nel modo più efficiente possibile il volume delle richieste. Call center, email, chat, self-service e portali sono stati aggiunti progressivamente nel tentativo di migliorare l’accessibilità del supporto. Oggi questo modello mostra chiaramente i suoi limiti. L’evoluzione delle tecnologie digitali, la diffusione dell’intelligenza artificiale e il cambiamento delle aspettative dei clienti stanno trasformando profondamente il ruolo e il funzionamento del customer service. Le ricerche più recenti di Gartner mostrano come il servizio clienti stia attraversando una fase di ridefinizione che riguarda tre dimensioni fondamentali: il suo ruolo nel business, il modo in cui viene misurato e l’architettura stessa delle esperienze di assistenza.
Cambia il ruolo del customer service
Tradizionalmente il customer service è stato percepito come una funzione operativa, con l’obiettivo principale di gestire i problemi e ridurre i costi di assistenza. Negli ultimi decenni questo ruolo è cambiato progressivamente. Secondo l’analisi di Gartner, l’evoluzione del servizio clienti può essere letta attraverso tre fasi: una prima fase centrata su efficienza e produttività, una seconda focalizzata sulla riduzione dello sforzo del cliente e, oggi, una terza fase in cui il servizio diventa una leva per fidelizzazione e crescita del business.
Questo cambiamento è evidente anche nel modo in cui le aziende utilizzano le informazioni provenienti dal servizio clienti. Le interazioni con i clienti non servono più solo a risolvere problemi, ma rappresentano una fonte preziosa di insight per migliorare prodotti, servizi e processi aziendali. Non è un caso che molte organizzazioni stiano cercando di spostare il customer service “a monte” del ciclo di vita del cliente. In un contesto in cui prodotti e servizi sono sempre più interconnessi e basati su modelli di abbonamento, il servizio clienti diventa parte integrante dell’esperienza complessiva e contribuisce direttamente all’adozione e al valore generato nel tempo.
Un dato citato nelle ricerche Gartner è particolarmente significativo: il 54% dei clienti ritiene che i problemi che incontra con prodotti o servizi siano evitabili. Questo significa che molte richieste di assistenza nascono da inefficienze o incoerenze che coinvolgono altre funzioni aziendali, come marketing, prodotto, logistica o policy operative. Il servizio clienti diventa quindi un osservatorio privilegiato per individuare queste criticità e contribuire a prevenirli lavorando con le altre funzioni aziendali. In questa prospettiva il servizio clienti diventa una capacità diffusa nell’organizzazione, non solo una funzione operativa.
Cambia il modo in cui deve essere gestito e misurato
Se il ruolo del customer service sta cambiando, anche il modo in cui viene valutato dovrebbe evolvere. Eppure in molte organizzazioni questo passaggio non è ancora avvenuto. Questo crea una distanza tra ciò che il servizio clienti fa oggi e ciò che riesce a dimostrare al business. Secondo Gartner, molti leader del servizio clienti faticano a dimostrare il valore della funzione perché continuano a comunicare risultati utilizzando metriche prevalentemente operative, metriche nate quando il suo obiettivo era soprattutto ridurre i costi, come tempi di gestione delle chiamate o volumi di ticket. Il problema non è tanto la disponibilità di dati quanto la loro rilevanza strategica. Molti indicatori oggi utilizzati non riflettono più gli obiettivi che le aziende chiedono al customer service di raggiungere.
Per questo motivo Gartner suggerisce di ripensare completamente il sistema di misurazione adottando una gerarchia di metriche che colleghi direttamente le attività del servizio clienti agli obiettivi di business. In questo modello le metriche si articolano su quattro livelli:
- obiettivi aziendali
- metriche strategiche
- metriche operative
- metriche di team e individuali.
Le metriche strategiche dovrebbero essere poche e direttamente comprensibili dal management. In alcuni casi possono includere indicatori come il valore generato da attività di cross-selling o upselling, la fidelizzazione dei clienti o la riduzione del costo complessivo di assistenza. L’obiettivo non è semplicemente migliorare la reportistica, ma rendere evidente come il customer service contribuisca concretamente agli obiettivi aziendali. In molte organizzazioni questo passaggio è essenziale anche per giustificare investimenti in tecnologie, competenze e nuovi modelli operativi.
Cambia l’architettura dell’esperienza di assistenza
Un terzo cambiamento riguarda il modo in cui le esperienze di assistenza sono progettate. Negli ultimi anni molte aziende hanno ampliato progressivamente il numero di canali disponibili per i clienti: telefono, email, chat, portali self-service, chatbot, app mobile e community online. L’intenzione era offrire maggiore scelta e flessibilità. Il risultato, però, è spesso un’esperienza frammentata e complessa. In uno studio recente Gartner descrive l’attuale esperienza di assistenza come una sorta di “choose your own adventure”, in cui i clienti devono orientarsi tra una molteplicità di opzioni, menu e percorsi per trovare una risposta. Questa complessità genera frustrazione per i clienti e inefficienze per le aziende. Secondo i dati citati nella ricerca, solo il 25% dei clienti riesce a risolvere la propria richiesta nel primo canale utilizzato. Per superare questo problema Gartner propone un approccio diverso: costruire una “intelligent front door”, una porta di accesso unica e intelligente al servizio clienti. In questo modello l’esperienza non parte più dalla scelta del canale, ma dalla comprensione dell’intento del cliente. Attraverso un’interfaccia conversazionale, il cliente può semplicemente descrivere il proprio bisogno, mentre un sistema di orchestrazione basato su AI decide il percorso più appropriato per la risoluzione.
La risposta può assumere forme diverse:
- una risposta automatica generata dall’AI
- un’azione o una transazione guidata
- il contatto con un operatore
- il coinvolgimento di uno specialista.
Questa architettura permette di coordinare i diversi canali e ridurre i percorsi tortuosi che spesso caratterizzano l’esperienza di assistenza. Le previsioni di Gartner indicano chiaramente la direzione di questa evoluzione: entro il 2028 tutte le esperienze di self-service inizieranno con un’interfaccia conversazionale, mentre entro il 2029 oltre la metà delle organizzazioni di customer service adotterà un modello di intelligent front door.
Verso un nuovo modello di servizio
Guardando insieme queste trasformazioni emerge un cambiamento di prospettiva molto chiaro. Il servizio clienti non è più solo una funzione di supporto che gestisce interazioni e ticket. Sta diventando una componente strategica dell’esperienza complessiva del cliente e un punto di connessione tra diverse funzioni aziendali. Allo stesso tempo, la diffusione dell’intelligenza artificiale e dei modelli conversazionali sta ridefinendo l’architettura stessa delle interazioni tra aziende e clienti. In questo scenario il vero cambiamento non riguarda soltanto l’introduzione di nuove tecnologie, ma la logica con cui il servizio clienti viene progettato e gestito: meno attenzione ai singoli canali e più capacità di comprendere e orchestrare le esigenze dei clienti. È proprio questa evoluzione — da gestione dei canali a gestione degli intenti — che potrebbe definire il futuro del customer service nei prossimi anni.
Fonti
Leading Service and Support Into the Future, Gartner
Reevaluate Your Customer Service and Support Metrics, Gartner
Build an Intelligent Front Door to Guide Service Experiences, Gartner
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