C’è un paradosso che attraversa il settore assicurativo come un filo sotterraneo, e che è emerso con chiarezza nel corso delle due sessioni che ho moderato all’Italy Insurance Forum organizzato da iKN. Da un lato, le compagnie hanno investito anni e risorse per costruire ecosistemi omnicanale, app sofisticate, processi integrati tra digitale e rete agenziale. Dall’altro, i clienti non entrano, oppure entrano una volta e non tornano, e se trovano un intoppo spariscono. Non è un problema tecnologico. È un problema di comprensione: del cliente, del suo contesto, del momento in cui davvero si gioca la relazione.
La frustrazione che si può misurare
Marco Mastromarino, Group Head of Digital Experience & Solutions di Unipol, ha descritto con precisione il punto esatto in cui una buona intenzione diventa esperienza negativa. Un cliente sta finalizzando l’acquisto di una polizza online. Ha un dubbio nella fase di pagamento. Vede la call to action, chiama. Il contact center risponde in meno di un minuto, empatico, efficiente. E poi pronuncia la frase sbagliata: “Rifacciamo la quotazione insieme.” Il cliente ha già fatto tutto e la fiducia si incrina in quel preciso istante. Per Mastromarino, la vera sfida è mantenere la memoria del contesto da un canale all’altro, non come problema tecnico di integrazione, ma come cuore stesso dell’omnicanalità. Il tasso di completamento di un journey cross-canale, con coerenza del contesto garantita, è l’indicatore che davvero misura se un modello omnicanale funziona o se è solo un’architettura sulla carta.
Marco Brachini, Chief Marketing, Brand & Customer Experience Officer di Sara Assicurazioni, lo ha inquadrato in modo diverso ma complementare. L’indicatore che usa Sara si chiama “indice di digitalizzazione”: quanti clienti hanno lasciato contatti e consensi, cioè quanti hanno aperto la porta alla relazione ibrida. Senza quella porta, non esiste omnicanalità. Il punto non è la tecnologia disponibile, ma l’adozione reale. Un’adozione che si costruisce un cliente alla volta, un agente alla volta.
Il momento che decide tutto
Nella seconda sessione, dedicata al perché i clienti non usano i servizi digitali, la risposta più ricorrente è stata netta: il momento decisivo non è l’acquisto, non è la registrazione, non è nemmeno l’onboarding. È il primo utilizzo.
Marco Sammaria, Head of Digital Design & Intelligence di Unipol Assicurazioni, ha insistito sulla qualità emotiva di quel primo contatto: il cliente deve trovare un’esperienza fluida, senza frizioni, capace di creare un legame. Facile da dire, ma ci si arriva solo con una comprensione intima del cliente e con un lavoro di co-design che porta clienti e agenti nella stanza dove si progetta, non a prodotto finito.
Andrea Birolo, Group Head of Digital Business, Corporate Venture Capital and Partnerships, ha sottolineato l’asimmetria del canale digitale: conquistare un cliente è difficile, perderlo è facilissimo e spesso definitivo. Chi abbandona un’app o un’area riservata dopo una prima esperienza insoddisfacente raramente torna. Il digitale non perdona le occasioni mancate, e questo rende il lavoro sulla retention digitale non un’attività accessoria, ma parte integrante della strategia.
Nicoletta Ucci, Head of Digital Channels di AXA Italia, ha raccontato come questo si traduca in pratica. AXA ha lavorato con gli agenti non come destinatari di un prodotto finito, ma come co-progettatori: tavoli di lavoro aperti per capire quali funzionalità fossero utili tanto per il cliente finale quanto per loro, con la logica che agenti convinti avrebbero spinto download e registrazioni. Il risultato: agenti che hanno prodotto video autoprodotti per raccontare alla rete le funzionalità costruite insieme, con un senso di appartenenza che nessuna campagna di comunicazione interna avrebbe generato.
Il dato di fondo, però, rimane scomodo: in molte compagnie il tasso di registrazione all’area riservata si aggira tra il 10 e il 15% della base clienti. Il che significa che l’85-90% dei clienti non ha ancora fatto il primo passo. Non per mancanza di strumenti, ma perché nessuno ha ancora trovato il modo giusto di convincerli che ne vale la pena.
La frammentazione invisibile
Paola Scarabotto, Head of Customer Intelligence & Data Analysis di Groupama Assicurazioni, ha portato nella discussione una prospettiva che raramente emerge in questi contesti: il problema non è solo fuori, nel comportamento del cliente. È anche dentro, nella struttura organizzativa delle compagnie.
Mettersi nei panni del cliente, ha spiegato, non significa solo costruire un buon CRM e mandare email che non tutti leggeranno, come le nuove generazioni, perché più affini ad altri strumenti di comunicazione come WhatsApp. Significa anche capire il contesto in cui vive il cliente e che relazione ha con il digitale. E ha descritto una distonia frequente: il marketing lavora per attirare un segmento di clienti, costruisce un’azione, ottiene risultati. Ma nel frattempo il pricing lavora su altri principi, prevalentemente tecnici, che potrebbero portare all’aumento del prezzo proprio su quel segmento. Due aree che remano potenzialmente in direzioni opposte, con il cliente nel mezzo. La soluzione, in Groupama, è stata strutturale: far lavorare insieme le strutture di marketing e quelle tecniche, condividere le stesse variabili di analisi, usare i dati comportamentali anche nel pricing e, viceversa, le variabili tecniche nel Marketing. Ogni azione, ha concluso Scarabotto, deve essere valutata a tutto tondo, per rendere sempre coerente ed efficace l’esperienza del cliente.
L’AI come amplificatore, non come scorciatoia
Gianluca Maruzzella, CEO e co-fondatore di indigo.ai, ha raccontato un caso che vale la pena riprendere per intero, perché rovescia il modo in cui spesso si parla di intelligenza artificiale nel customer care.
Net Insurance, compagnia nel perimetro di Poste Italiane, aveva un problema preciso: aggiornare ogni anno l’anagrafica sanitaria dei clienti anziani, le cui condizioni di salute cambiano nel tempo e incidono sull’entità delle polizze salute. Il processo richiedeva interviste telefoniche complesse, sette minuti di domande. Le persone evitavano la chiamata, rispondevano in modo parziale, i dati finivano in fogli di appunti soggetti a errori.
La soluzione non ha eliminato l’operatore umano. L’ha posizionato meglio. L’identificazione del cliente rimane umana, è l’operatore che stabilisce chi c’è dall’altra parte e che chiede: “Ti posso mettere in contatto con i nostri sistemi di intelligenza artificiale per completare l’intervista?” Più del 90% dei clienti dice sì. L’agente AI conduce l’intervista vocale, aggiorna direttamente il CRM, gestisce in autonomia l’87% delle chiamate. L’operatore nel frattempo fa 25 identificazioni in parallelo.
Maruzzella ha tenuto a precisare che non si tratta di una soluzione universale: funziona perché il processo sottostante era già ordinato. Quando il processo è organizzato, l’AI ne amplifica la potenzialità. Se il processo non funziona, l’AI non cambia niente.
Educare prima di vendere
Pietro Materozzi, Head of Marketing & Digital di Crédit Agricole Vita e Crédit Agricole Assicurazioni, ha messo al centro il tema dell’educazione assicurativa: prima ancora di vendere una polizza, bisogna che il cliente capisca cosa sta comprando e perché ne ha bisogno. Senza questa comprensione, la copertura assicurativa resta percepita come una tassa, una spesa opaca e inevitabile. Informare non è un optional comunicativo: è la condizione perché la relazione digitale abbia senso.
Massimo Longatti, Personal Solution & FM Senior Manager di CRIF, ha portato un esempio concreto di come questo si traduca in pratica. CRIF invia milioni di alert ai consumatori ogni anno su situazioni creditizie e rischi di frode, messaggi che spesso annunciano un problema. Per fare in modo che il cliente non solo li riceva, ma li comprenda e agisca di conseguenza, CRIF lavora con università e licei, usa il gaming come strumento di ingaggio, costruisce percorsi educativi integrati nell’app stessa. È una catena lunga. Non produce risultati nel trimestre, ma è l’unica che regge nel tempo e vale per il merito creditizio come per la polizza vita, per la denuncia di sinistro come per la firma digitale del documento d’identità scaduto.
Quello che emerge dalle due sessioni, messo insieme, è un quadro abbastanza chiaro: le compagnie hanno gli strumenti. Sanno progettare touchpoint, integrare canali, addestrare modelli AI. La sfida è più a monte: nell’educazione, nel co-design con la rete, nella coerenza tra strutture interne che troppo spesso lavorano in direzioni opposte. La tecnologia amplifica quello che c’è già. Se manca la comprensione del cliente, non cambia niente.
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