*(sintesi dell’editoriale pubblicato sulla piattaforma CMI per gli abbonati)
Da oltre un decennio la centralità del cliente è considerata una priorità strategica per le imprese. Tuttavia, tra dichiarazioni e pratica quotidiana rimane spesso un divario significativo. Molte organizzazioni proclamano nei propri valori la “customer centricity”, ma solo una parte riesce davvero a tradurla in comportamenti diffusi e coerenza operativa.
La ricerca State of Customer Centricity 2025 di CX Centric mostra come il concetto si sia evoluto: oggi il 63% delle aziende lo definisce come “considerare l’impatto sul cliente in ogni decisione”, superando vecchie visioni come il semplice “il cliente ha sempre ragione”, che rimane marginale al 5%. È un cambiamento importante perché sposta l’attenzione dall’atteggiamento passivo verso i reclami alla responsabilità attiva di valutare l’effetto di ogni scelta sul cliente.
Nonostante i progressi, rimane un divario tra dichiarazioni e realtà: il 14% delle aziende ammette di non avere una vision CX, e solo il 38% afferma che questa vision sia davvero compresa e condivisa in tutta l’organizzazione. Quasi il 20% non dispone nemmeno di un reparto dedicato alla CX, segno che la centralità del cliente rischia di rimanere una funzione accessoria più che un principio trasversale.
Questo scollamento si riflette anche nei budget: solo il 27% delle imprese dichiara di avere risorse sufficienti per i propri obiettivi CX, un calo del 10% rispetto al 2023
Gli ostacoli per la centralità del cliente
Perché tante aziende faticano a trasformare la customer centricity in realtà operativa?
Una prima risposta è che viene spesso trattata come una strategia di marketing o una “funzione”, invece che come un linguaggio organizzativo condiviso. Infatti, non si tratta solo di soddisfare esigenze immediate, ma di sviluppare un approccio sistemico che interiorizzi il cliente nei processi aziendali, stimoli l’innovazione continua e costruisca valore anche sociale.
Un altro ostacolo è la prevalenza di approcci “channel-first”: molte organizzazioni investono nei canali digitali senza partire dai bisogni reali dei clienti. Gartner segnala che questa dinamica porta a retrofitting: adattare i customer need a canali già scelti, con il rischio di ridurre fedeltà e retention.
La vera trasformazione culturale, invece, avviene quando ogni funzione aziendale interiorizza la domanda chiave: “che impatto avrà questa decisione sul cliente?”.
Dallo slogan alla realtà
Per trasformare la customer centricity da slogan a realtà servono pratiche di governance e processi strutturati. Le ricerche suggeriscono alcuni passaggi chiave che possono essere riassunti così.
- Vision e purpose: la vision CX deve essere chiara, comunicata e compresa a ogni livello. Bertoli e Busacca sottolineano il ruolo del purpose come stella polare: orienta le decisioni, rafforza il senso di appartenenza interno e crea connessioni emotive con i clienti. Un purpose autentico riduce il rischio di purpose washing e trasforma la promessa in impegno credibile.
- Processi e silos: superare la logica delle funzioni per focalizzarsi sui processi critici che creano valore per il cliente. Questo implica ridefinire meccanismi HR, criteri di ricompensa e sistemi di comunicazione interna affinché tutti, non solo il front office, si sentano parte della catena cliente-fornitore.
- Metriche e accountability: la cultura cambia se cambiano le misurazioni. Non basta il NPS o il CSAT: occorre un sistema di indicatori che colleghi engagement dei dipendenti, retention e customer lifetime value. Alcune aziende integrano pulse survey interne e feedback clienti in un’unica dashboard per orientare le decisioni.
- Tradurre la vision in criteri operativi: : per esempio, Gartner propone l’experience thesis statement come meccanismo pratico per allineare tutti i team. Per ogni progetto, bisogna rispondere a quattro domande: Chi è il cliente target? Qual è il suo obiettivo? Cosa significa successo per lui? Quale outcome deve generare per l’azienda?. Questo strumento impedisce che le iniziative restino vaghe o autoreferenziali.
- Apprendimento e auto-organizzazione: una cultura customer-centric si rafforza quando i dipendenti sono incoraggiati a sperimentare, diagnosticare problemi e proporre soluzioni autonome. Ciò implica ridefinire job design, formazione e sistemi di reward per incentivare comportamenti auto-organizzativi.
Scopri di più
Nella versione completa dell’articolo trovi:
- Cosa significa valutare l’impatto sul cliente in ogni decisione,
- Come avere una vision CX diffusa e compresa a tutti i livelli aziendali
- Come gestire complessità, sostenibilità e trasformazione digitale.
- Suggerimenti per il superamento dei silos
- Le tendenze future per la Customer Centricity
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