Il cliente si gestisce, il paziente si cura. Il primo verbo appartiene al lessico delle aziende, il secondo a quello della medicina, e nessuno si sorprende della distanza che li separa. Eppure, se guardiamo con attenzione ciò che le persone chiedono a un servizio, la distanza si accorcia: chiedono di essere riconosciute, di non dover spiegare tre volte la stessa cosa, di sapere a chi rivolgersi quando qualcosa non funziona, di non essere lasciate sole nel momento in cui il servizio smette di essere comodo e diventa necessario. È da queste considerazioni che nasce questo editoriale.
Non è un invito a essere più gentili. La gentilezza è un tono che si può imparare con adeguata formazione. La cura è un’altra cosa: è un impegno che ha una struttura e prevede dei responsabili, dei tempi e una verifica finale. Prendere sul serio questa considerazione costringe a cambiare il modo in cui progettiamo i servizi, misuriamo i risultati e distribuiamo le responsabilità dentro le organizzazioni. I due ambiti in cui questa domanda pesa di più sono la sanità e i servizi pubblici, perché sono i luoghi in cui il bisogno è più evidente e in cui un servizio che non funziona costa di più, in termini di salute, di tempo e di fiducia.
La cura è una pratica, non un sentimento
Per dare consistenza alla domanda serve una definizione di cura che non si riduca all’empatia. La più utile è quella proposta da Joan Tronto, politologa statunitense tra le voci più influenti dell’etica della cura. In Moral Boundaries (1993) Tronto descrive la cura come una pratica, non come un’emozione o una disposizione d’animo, e la scompone in fasi, ciascuna con una propria qualità morale. Vent’anni dopo, in Caring Democracy (2013), ne aggiunge una quinta.
Le fasi sono queste. Si comincia dall’accorgersi che un bisogno esiste, e la qualità richiesta è l’attenzione. Segue il farsi carico di quel bisogno, che chiede responsabilità. Poi c’è l’intervento concreto, che chiede competenza. Poi la verifica: la cura è davvero arrivata a chi ne aveva bisogno? Qui la qualità è la capacità di risposta, perché ciò che la persona restituisce genera nuova attenzione e il ciclo ricomincia. L’ultima fase, il costruire insieme, riguarda le condizioni in cui tutto questo avviene: chi dà e chi riceve cura deve poter partecipare alle decisioni su ciò di cui c’è bisogno e su come offrirlo.
Questa scomposizione è interessante per chi si occupa di relazione con i clienti perché sposta il discorso dal come ci si comporta a come ci si organizza. Una persona può essere premurosa e lavorare dentro un sistema che non si accorge di nulla, non si fa carico di nulla e non verifica nulla. Al contrario, un servizio può avere interlocutori sbrigativi e una struttura che funziona benissimo. Il primo caso lo conosciamo tutti, ed è quello che produce le lamentele più amare: “sono stati gentilissimi, ma il problema è ancora lì”.
Accorgersi e farsi carico
La prima fase è la più sottovalutata, perché sembra scontata. Accorgersi significa essere in grado di vedere chi ha bisogno e di che cosa, anche quando la persona non lo dice o non sa come dirlo (caring about).
La sanità digitale italiana offre un’illustrazione efficace. Secondo l’Osservatorio Sanità Digitale del Politecnico di Milano, nel 2025 la televisita era presente nel 62% delle strutture sanitarie analizzate, ma veniva praticata dal 29% dei medici specialisti e di medicina generale. Il telemonitoraggio era presente nel 28% delle strutture e utilizzato dall’11% degli infermieri. Lo strumento esiste, il servizio no: manca ciò che sta in mezzo, cioè processi, ruoli, formazione e responsabilità chiare. Avere la tecnologia non significa essersi accorti di chi dovrebbe usarla.
La stessa distanza si vede dal lato di chi riceve il servizio. Secondo l’Istat, nel 2025 il 54,3% delle persone tra i 16 e i 74 anni possiede competenze digitali almeno di base. Tra i 65 e i 74 anni la quota scende al 27,4%, mentre il 72,5% della stessa fascia d’età ha usato internet nei tre mesi precedenti. Le due cifre insieme raccontano una cosa precisa: molte persone anziane la rete la usano, ma non si sentono in grado di fare tutto ciò che un servizio digitale richiede loro. Il problema non è il rifiuto della tecnologia, è una distanza che qualcuno dovrebbe accorgersi di dover colmare. Questa è l’attenzione di cui parla Tronto, applicata a un servizio. Un’organizzazione che si accorge progetta in modo diverso: non domanda al cliente di adattarsi al canale, si chiede quale canale serva a lui.
Il farsi carico (taking care of) è il passaggio successivo, e nei servizi pubblici ha una forma molto concreta: la coerenza dell’informazione. Chi ha dovuto capire quale regola vale per una pratica sa che il problema, spesso, non è la regola in sé ma la presenza contemporanea di più versioni, di istruzioni che si smentiscono, di documenti superati rimasti online accanto a quelli nuovi. In questo caso nessuno ha deciso di ingannare il cittadino. Semplicemente nessuno si è preso la responsabilità di tenere in ordine ciò che lui consulta, e così il compito di capire quale indicazione sia valida passa, di fatto, a chi ha meno strumenti per farlo. Farsi carico significa invertire questo trasferimento: è l’organizzazione che risolve la contraddizione, non la persona che la subisce.
Prestare cura e verificare
La terza fase è quella che le aziende conoscono meglio, perché è l’erogazione del servizio (care-giving). Chiede competenza: le persone giuste, formate, con gli strumenti adatti, nel momento in cui servono. È qui che la tecnologia dà il contributo più evidente, e anche dove è più facile fraintenderne il ruolo. Ci sono tanti strumenti che facilitano il contatto: dispositivi che rilevano parametri, piattaforme che raccolgono informazioni, assistenti virtuali che rispondono alle domande. Ma un servizio di assistenza non si esaurisce in ciò che la tecnologia rileva. Chi riceve la segnalazione? Chi interviene se qualcosa non va? Come si evita che una richiesta resti chiusa dentro una piattaforma? La domanda decisiva, nella cura come nella relazione con il cliente, non è «che cosa può vedere il sistema?» ma «che cosa succede dopo?».
La risposta passa anche dalla fiducia, e la fiducia, nell’assistenza a distanza come nei servizi pubblici digitali, si costruisce con elementi molto concreti: la sicurezza dei dati, la semplicità d’uso, la trasparenza su chi può vedere che cosa, e la certezza che dall’altra parte ci sia una persona quando serve. Nessuno di questi elementi, preso da solo, basta. Una tecnologia avanzatissima che l’utente non capisce, o che non sa chi la gestisce, difficilmente entrerà nella sua quotidianità.
L’ultima fase del ciclo, la verifica (care-receiving), è quella che manca più spesso. Nella cura vera, il momento in cui si controlla se il bisogno è stato soddisfatto è parte della cura stessa. Nei servizi, invece, ci si ferma volentieri al contatto: la richiesta è stata chiusa, il ticket è risolto, la pratica è stata protocollata. Ma una pratica protocollata non è una persona aiutata, e un ticket chiuso non è un problema risolto. Verificare vuol dire tornare dalla persona, non dal sistema, e chiedersi se ciò che è stato fatto ha cambiato davvero qualcosa nella sua vita. Spesso la risposta porta a scoprire un nuovo bisogno, ed è così che il ciclo ricomincia.
C’è un’implicazione per chi usa l’intelligenza artificiale in questi processi. L’AI agentica può gestire attività ripetitive e ad alta intensità di dati, e farlo meglio e più in fretta di un operatore. Ma proprio perché esegue, ha bisogno che qualcuno decida che cosa va eseguito e per quale bisogno. La competenza si automatizza, non è così per l’attenzione e la responsabilità.
Costruire insieme
La quinta fase è quella che Tronto aggiunge più tardi, ed è anche quella che più interessa a chi guida un’organizzazione. Costruire insieme (caring with) significa che la cura non è decisa soltanto da chi la offre: chi la riceve partecipa a definire che cosa serve e come deve arrivare. Significa anche che la cura non si può delegare a una funzione, perché dipende dalle condizioni in cui l’intera organizzazione lavora.
È la tesi su cui la customer experience insiste da tempo, e che la prospettiva della cura rende più precisa: la relazione con il cliente deve essere una responsabilità di tutte le funzioni aziendali. Quando l’organizzazione lavora a compartimenti separati, la persona vive esperienze frammentate: ogni contatto riparte da zero, ogni reparto ignora ciò che ha fatto il precedente. In sanità si vede nei percorsi che il paziente deve ricomporre da solo tra prenotazioni, referti e visite. Nei servizi pubblici, nelle procedure che passano da un ufficio all’altro senza che nessuno ne risponda per intero. In entrambi i casi la frammentazione non è un difetto tecnico, è l’assenza di qualcuno che si faccia carico dell’insieme.
Costruire insieme significa anche ascoltare in un modo che cambia le cose. Un questionario che raccoglie voti non è ascolto nel senso di Tronto, perché il cliente non può dire ciò che il questionario non prevede. L’ascolto che conta è quello che raccoglie il perché, lo porta dentro l’organizzazione e lo trasforma in una decisione. In sanità esistono sistemi di rilevazione continua dell’esperienza dei pazienti pensati proprio per questo: restituire al sistema ciò che il sistema, da solo, non vede. Nei servizi pubblici, la ricerca sulla progettazione partecipata lo ripete da tempo: i servizi funzionano quando i cittadini sono coinvolti nel costruirli, non soltanto nel valutarli.
Che cosa cambia per chi si occupa di CX
Se si accetta che la relazione con il cliente abbia la struttura di una cura, cambiano alcune abitudini consolidate. Cambia, per cominciare, ciò che si misura. Il contatto è facile da misurare: si conta, si confronta, si ottimizza. Ma la cura si valuta su ciò che accade dopo il contatto, e quindi servono indicatori di esito: il problema è stato risolto, la persona è riuscita a fare ciò che voleva senza chiedere aiuto, ha dovuto ricontattare. Una sanità o una pubblica amministrazione difficili da attraversare non sono soltanto inefficienti: sono selettive, perché chi ha meno strumenti, meno tempo o meno competenze finisce per rinunciare. Il costo dello sforzo richiesto alle persone è la misura che più raramente compare nei cruscotti e più spesso decide chi riceve il servizio e chi ne resta fuori.
Cambia l’organizzazione. Se la cura ha cinque fasi e ciascuna ha un responsabile diverso, qualcuno deve tenere insieme il ciclo. Questo significa dare un nome a chi si occupa dell’intero percorso, non solo del singolo punto di contatto, e dargli l’autorità di intervenire sui processi che producono i problemi, non soltanto di rispondere ai loro effetti.
Cambia il modo di usare la tecnologia. La domanda da porsi prima di introdurre uno strumento è quale fase della cura stia rafforzando: aiuta ad accorgersi, a farsi carico, a prestare cura, a verificare? Oppure sposta il lavoro sul cliente, rendendo il servizio più economico per chi lo eroga e più faticoso per chi lo riceve? Una tecnologia che avvicina il servizio e libera tempo per la presenza umana dove serve è un’estensione della cura. Una che sostituisce l’ascolto con un modulo ne è l’opposto.
Cambia, infine, la consapevolezza dei limiti. Curare non significa farsi carico di tutto: significa dichiarare che cosa si può garantire, entro quali tempi e con quale responsabilità. Una cura che promette più di quanto può mantenere non è cura, è marketing. Per questo la fiducia, che di ogni relazione di cura è il risultato, si costruisce soprattutto sulle promesse che l’organizzazione dimostra di saper mantenere.
La relazione con il cliente può essere una relazione di cura soltanto a una condizione: che le aziende e le amministrazioni smettano di considerarla un tono da adottare e comincino a trattarla come un sistema da progettare, con qualcuno che si accorge, qualcuno che risponde, qualcuno che verifica e qualcuno che, insieme alle persone, decide che cosa debba cambiare.
Fonti
- Joan C. Tronto, Moral Boundaries: A Political Argument for an Ethic of Care, Routledge, 1993
- Joan C. Tronto, Caring Democracy: Markets, Equality, and Justice, New York University Press, 2013
- Istat, Cittadini e ICT, anno 2025
- Osservatorio Sanità Digitale, Politecnico di Milano
