Ogni contatto con il servizio clienti è un momento di verità. Il cliente che scrive, chiama o apre una chat lo fa perché ha qualcosa da risolvere, e in quel momento si aspetta di essere ascoltato davvero. Eppure le aziende faticano spesso a cogliere il valore di questi scambi, trattandoli come pratiche da chiudere piuttosto che come opportunità di ascolto e di relazione. I dati dell’Osservatorio Customer Service Benchmark di Ipsos Doxa, condotto su oltre 14.000 esperienze di clienti in diversi settori, raccontano con precisione cosa accade quando questo ascolto manca e cosa invece diventa possibile quando c’è. Ne abbiamo parlato con Andrea Tozzi, Senior Research Manager di Ipsos Doxa.
Cosa ci dicono i dati sui motivi per cui i clienti contattano le aziende, e come rispondono queste ultime?
I dati dell’Osservatorio Customer Service Benchmark vengono da oltre 14.000 esperienze di clienti in settori diversi, misurate nel momento in cui si mettono in contatto con un’azienda per necessità, bisogno o richiesta. Un primo dato molto importante: il 90% dei clienti considera molto importante o abbastanza importante il motivo per cui contatta l’azienda. Anche una semplice richiesta di informazioni sugli orari rappresenta un impegno — ci si prende del tempo, ci si mette in gioco — e quindi ci si aspetta una risposta all’altezza. Contatti gestiti male anche per motivi apparentemente futili possono già incrinare la relazione con l’azienda.
Guardando le tipologie di contatto, mediamente il 40% riguarda richieste di informazioni, il 50% assistenza e il 10% lamentele e reclami. Le aziende gestiscono meglio le informazioni, con livelli di soddisfazione buoni. Sull’assistenza sono già spesso in difficoltà. Sui reclami il dato è spesso pesantemente negativo. Va però detto che questo varia per settore: il bancario, per esempio, performa meglio sull’assistenza — dove le risposte sono più precodificate — ma fa più fatica sulle informazioni, dove bisogna andare “a mare aperto” per trovare le risposte giuste.
Il punto più interessante riguarda proprio i reclami: nelle poche occasioni in cui il cliente viene gestito davvero bene — preso in carico, ascoltato, con un approccio efficace anche se il problema non viene risolto immediatamente — quel cliente diventa fidelizzato e promotore (con punteggi NPS di 9 o 10). È un vero volano di soddisfazione e fedeltà. Al contrario, quando la risposta è “hai torto tu” o il cliente viene trattato come un fastidio, la probabilità che abbandoni e non riacquisti è quattro volte superiore rispetto agli altri clienti. E il passaparola negativo amplifica tutto: più del 50% delle persone consulta le recensioni prima di scegliere un prodotto, e un contatto gestito male che genera una recensione negativa ha un impatto che va ben oltre la singola interazione.
Quali sono gli elementi che fanno la differenza?
Proprio su come le aziende affrontano questi momenti, tre dati emergono con chiarezza. Il primo è l’importanza del contatto iniziale: se già accedere al servizio richiede troppo sforzo – lunghe attese, passaggi multipli, procedure complesse – si parte con il piede sbagliato ed è difficilissimo recuperare. In questo primo momento è cruciale capire le esigenze del cliente, classificarle e allineare le aspettative. Quello che le persone cercano non è tanto la velocità di risoluzione, quanto la velocità della presa in carico: sapere che l’azienda sa qual è il loro problema è già una risposta. Da lì, anche aspettare una settimana diventa accettabile.
Il secondo elemento è la first contact resolution: risolvere o almeno gestire compiutamente nel primo contatto genera soddisfazione. Quando il cliente deve cambiare canale, rispiegare tutto da capo o rimbalzare tra interlocutori diversi, la soddisfazione crolla quasi inevitabilmente. Ci sono casi in cui il passaggio da digitale a operatore è fluido e funziona, ma il valore del primo contatto efficace resta centrale.
Il terzo punto, che sembra una banalità ma non lo è, è mettere davvero il cliente al centro dell’esperienza di contatto. I dati mostrano che un cliente a cui non è stato risolto il problema ma che si è sentito ascoltato, compreso, trattato con rispetto risulta in molti casi più soddisfatto di un cliente a cui il problema è stato tecnicamente risolto ma che ha vissuto un’interazione fredda, supponente, faticosa. Il modo in cui si fa vivere l’esperienza di contatto fa tutta la differenza del mondo.
Quanto è difficile cogliere il livello più profondo della richiesta del cliente, non solo cosa chiede, ma cosa sta vivendo?
Anche la mia risposta si articola su due livelli. Il primo è più operativo: già nel primo contatto, qualunque sia il canale, è fondamentale capire esattamente qual è il bisogno concreto del cliente e cosa si aspetta. Può sembrare ovvio, ma non lo è. A volte una persona che sembra stia chiedendo assistenza in realtà vuole solo sfogarsi su qualcosa che è già risolto, e non si aspetta un follow-up. Se non si capisce questo e si richiama il cliente per aggiornarsi, si trova che non gliene importa più nulla, perché nel corso della conversazione aveva già chiuso. Settare bene le aspettative fin dall’inizio è uno step che molte aziende sottovalutano.
Il secondo livello è più profondo: dietro una richiesta tecnica ci sono spesso motivazioni emotive e relazionali che vanno ben oltre la singola pratica. Un cliente che chiede una piccola cosa può stare in realtà rimettendo in discussione la sua relazione con l’intero brand. Oppure può avere difficoltà con un prodotto (ad esempio, un prodotto tecnologico) che non riesce a valorizzare, ma ha ritrosia a dirlo perché si sente inadeguato. C’è sempre un’asimmetria informativa che, se non gestita, porta a relazioni non ottimali. È su questo secondo livello che l’intelligenza artificiale e i sistemi self faticano di più: quando l’interazione è funzionale e ben definita, i risultati sono discreti; quando entra in gioco la dimensione emotiva, il giudizio diventa pesantemente negativo, perché questi sistemi non riescono a intercettare un bisogno che va oltre quello esplicitato.
Per rispondere a questa sfida, nel nostro Osservatorio Customer Service Benchmark è stato sviluppato da alcuni anni il Customer Sentiment Score, un indicatore costruito in modo simile all’NPS, che misura la dimensione emotiva dell’esperienza di contatto. Con una domanda semplice si va a capire quali sentimenti il cliente ha vissuto nell’interazione con il customer care. Questo indicatore si rivela una buona proxy degli effetti successivi sul legame con l’azienda. Effetti che non sempre emergono dalla sola misurazione della risoluzione del problema e alimenta poi le domande più aperte sul vissuto emotivo. Il rischio, senza uno strumento del genere, è che questa dimensione rimanga nella percezione del singolo operatore o non venga tracciata affatto.
Esiste una categoria di clienti insoddisfatti che le aziende quasi non vedono: i cosiddetti “silenti”. Chi sono e perché occorre tenerli in considerazione?
È un tema molto rilevante. L’idea comune è che i clienti silenti siano quelli contenti, se non arrivano lamentele, va tutto bene. In realtà c’è una quota di clienti che ha una vera necessità di contattare l’azienda ma non lo fa, e questo è un problema serio perché l’azienda non ha la possibilità di gestire un’insoddisfazione che resta nascosta e sotterranea, finché non esplode, spesso in un post polemico o in un abbandono silenzioso.
Un approfondimento dedicato a questo target ha prodotto un dato sorprendente: su 100 clienti con un’esigenza concreta di contatto, un terzo non contatta. E la cosa ancora più interessante è che questi clienti silenti non sono persone con problemi più leggeri: la distribuzione delle motivazioni per cui avrebbero dovuto contattare l’azienda – informazioni, assistenza, reclami – è praticamente identica a quella dei clienti che contattano effettivamente. Anche il profilo socio-demografico è simile, con qualche piccola differenza (una leggera prevalenza femminile, qualche caratteristica specifica), ma nulla di abissale. Non è la tipologia di esigenza che li trattiene, né chi sono.
Il motivo principale per cui non contattano è la paura dell’effort a cui dovranno andare incontro: l’idea di mettersi in un processo lungo e complicato per ottenere forse niente. Un esempio classico è quello di chi si accorge di avere 2 euro in più al mese in bolletta – non per i 2 euro in sé, ma per il principio – ma rinuncia a segnalarlo perché l’idea di chiamare, aspettare, spiegare, sembra sproporzionata rispetto al risultato. Poi però, quando arriva il momento del rinnovo o un’offerta di un competitor, quel piccolo episodio dimenticato torna a pesare: “questi mi hanno sempre messo qualcosa in più.” Eppure, magari contattando l’azienda avrebbe scoperto che si trattava di un servizio che lui stesso aveva attivato senza accorgersene, o che sarebbe stato corretto immediatamente.
C’è quindi anche un elemento di sfiducia verso i servizi clienti in generale, o verso quella specifica azienda, che porta a rinunciare in partenza. Per le aziende, questi clienti sono un rischio invisibile: l’insoddisfazione resta sottotraccia, non si manifesta, e può portare ad abbandoni e a effetti negativi che nessuno ha avuto la possibilità di prevenire o gestire. Non è facile intercettare questo target, ma è un tema importante che vale la pena affrontare.
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