(sintesi dell’approfondimento riservato agli abbonati)
Essere customer-centric significa tradurre in pratica una promessa di relazione autentica. Ciò implica che i leader devono guidare con l’esempio, che il cambiamento va gestito e non solo dichiarato, che l’esperienza del brand deve riflettere valori vissuti e non slogan di marketing. Di fatto la leadership determina quanto la centralità del cliente diventi realtà o resti un obiettivo astratto.
Ripensare i modelli operativi
In un mondo caratterizzato dalla complessità e dalla velocità del digitale, le aziende devono ripensare completamente il proprio modello operativo per mettere il cliente al centro.
McKinsey descrive il modello customer-back business model (CBM) come un approccio che consente di riprogettare in modo integrato i processi end-to-end, guidati dal valore per il cliente e sostenuti da tecnologie digitali e AI. Questo approccio — “customer-centered, business-focused, people-led, and AI-enabled” — ha permesso a un’azienda industriale di generare miliardi di profitto, ridurre dell’80 % i tempi di bilanciamento domanda/offerta ed elevare sia l’esperienza del cliente sia quella dei dipendenti in soli tre anni
Nel frattempo, Forbes sottolinea come il panorama iper-competitivo renda il cliente la variabile più preziosa: chi adotta leadership customer-centric raccoglie attenzione, fiducia e fedeltà in modo sostenibile. Questo è vero in B2B come in B2C: la personalizzazione, la trasparenza, la sostenibilità e l’omnicanalità non sono più accessori, bensì aspettative centrali del cliente moderno
Perché serve una leadership customer-centric forte?
La leadership customer-centric non è solo una competenza desiderabile, ma una necessità strategica nel contesto attuale. Quando le organizzazioni si impegnano in trasformazioni digitali, queste spesso falliscono se partono da obiettivi troppo modesti o rimangono confinate in singoli silos funzionali. McKinsey evidenzia l’importanza di stabilire una vision ambiziosa, che deve essere sostenuta da un team trasversale capace di farla propria e di promuovere iniziative che generino impatti rapidi e reinvestibili.
Inoltre, i clienti dimostrano una crescente insofferenza verso le esperienze generiche. Forbes sottolinea come il legame con il cliente si costruisca attraverso strategie di personalizzazione basate su intelligenza artificiale, accompagnate da un impegno alla trasparenza riguardo prezzi, privacy e qualità. A questi elementi si aggiungono la sostenibilità e una coesione omnichannel che garantisca continuità nell’esperienza del cliente.
Infine, una leadership veramente customer-centric è capace di diffondere questa cultura in tutta l’organizzazione, anziché confinarla a un singolo reparto. Non è sufficiente avere una area dedicata alla Customer Experience: un leader eccellente fa sì che ogni persona in azienda si senta responsabile del benessere del cliente. Si tratta di integrare la centralità del cliente come cultura pervasiva, non come semplice funzione aziendale.
Le leve manageriali
Dagli studi e le ricerche sull’argomento emergono alcune leve manageriali che possono essere efficaci.
Costruzione del CBM con roadmap “self-funding”: è l’approccio consigliato da McKinsey si avvia da casi d’uso digitali prioritari, che generano valore rapido (es. supply-to-demand, ottimizzazione del pricing), i quali creano liquidità da reinvestire in ulteriori iniziative. È un percorso che scalda l’organizzazione e produce risultati concreti in 6–10 mesi
Leadership visibile ed emozionalmente intelligente: secondo Forbes l’intelligenza emotiva è un acceleratore culturale. Leader empatici, che ascoltano attivamente, adattano il loro stile di comunicazione e favoriscono l’empowerment dei team, elevano l’engagement interno e la qualità delle relazioni con i clienti.
Trasparenza e fiducia: due temi che sono emersi più volte nel nostro percorso, in questo caso sono validi perché la leadership customer-centric richiede una comunicazione chiara su valori, pratiche, pricing e uso dei dati per costruire credibilità e fedeltà nel tempo
Sostenibilità come driver di crescita: è sempre più evidente che non è un valore aggiuntivo ma un elemento strategico. Clienti, soprattutto giovani, valutano i brand sulla base di coerenza etica e ambientale
Omnicanalità autentica e unificata: sembra un argomento superato, ma offrire esperienze coese su tutti i touchpoint significa abbattere silos tecnici e organizzativi e adottare piattaforme integrate (CRM, analytics, automazione) per una customer journey fluida
Allineamento culturale completo: il team CX non basta. Servono ruoli customer-centric inseriti in tutta l’organizzazione, con KPI misurabili e condivisi, e slancio culturale che parta dall’alto e tocchi ogni livello. McKinsey suggerisce team dedicati (2-20 persone) e report diretto al CEO, con incentivi centrati su CX e accountability diffusa
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Nella versione completa dell’articolo trovi:
- Modelli e pratiche per rendere efficace una leadership customer-centric
- Prospettive sulle evoluzioni future
- Il modello Customer-Back Business Model (CBM) secondo McKinsey
- La leadership emotiva ed empatica
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