Poter assicurare la qualità dei contatti è un problema molto sentito dai responsabili del Customer Care, ma per una serie di ragioni i processi relativi ancora non sono implementati in Italia secondo le migliori prassi internazionali.
Nel settore dei Contact Center è usato spesso il termine Quality Monitoring per indirizzare in modo chiaro la problematica, nel nostro Paese il “monitoraggio della qualità” non ha purtroppo un significato univoco e viene spesso confuso con un monitoraggio tecnico dei contatti. Il significato corretto di Quality Monitoring è osservare/guardare i contatti.
Nella letteratura specialistica si trovano anche le espressioni External Quality Monitoring e Internal Quality Monitoring.
I modi possibili di un Quality Monitoring sono i seguenti:
• cliente misterioso
• sondaggi a caldo
• affiancamenti di operatori
• ascolto da remoto in tempo reale
• registrazione e riascolto differito
Meno noti possono essere tutti i dettagli pratici su come attuare bene le diverse tecniche e i relativi vantaggi e svantaggi: il trattamento di ogni approccio alla qualità richiederebbe lunghi approfondimenti.
È bene dire che i sondaggi di soddisfazione del cliente e le verifiche di qualità interne non possono essere uno sostitutivo dell’altro, perché i primi vanno ad accertare il punto di vista del cliente e i secondi il punto di vista dell’azienda.
È anche bene ricordare che nell’impostazione dei controlli interni di qualità in tempo reale e nelle verifiche interne di qualità ex-post occorre tener presente il punto di vista del cliente per tutto quanto non è attinente al processo di servizio e alla qualità delle informazioni/transazioni. Questo per non appesantire inutilmente il processo di Quality Monitoring interno.
Perché prevedere verifiche interne sulla qualità, oltre ai sondaggi a caldo?
Per almeno due ragioni:
1) per esser certi del rispetto delle linee di condotta aziendali da parte del personale addetto; policy che il cliente naturalmente non conosce e di cui comunque non sarebbe interessato a segnalare l’eventuale violazione se non lo danneggiassero;
2) il cliente non ha una conoscenza a monte della risposta corretta e non sa valutare in tutte le circostanze correttezza e completezza della risposta avuta (in altre parole, un cliente è soddisfatto dal contatto o dalla risposta credendo di aver avuto un’informazione precisa, ma non è in grado di verificarla nell’immediato).
Nei sondaggi a caldo ci si concentra sulla soddisfazione del cliente, essendo questa correlata alla fidelizzazione, alla propensione al riacquisto, al passaparola positivo/consolidamento dell’immagine/reputazione dell’azienda organizzazione.
Più difficile, ma non impossibile, è passare da questo giudizio di sintesi ai driver sottostanti.
Nelle verifiche di qualità interne ci si concentra sugli skill del personale che sono a volte distinti in skill fondativi, attinenti cioè al lavoro da svolgere nel call center di quella precisa azienda in quel ruolo, e in skill di finess, cioè le abilità che una persona può portare con sé passando da un’azienda a un’altra (ad es., come comunica, vende, argomenta, scrive, parla e usa la voce, la tastiera, le tecnologie di supporto, applica tecniche per non perdere il contatto con il cliente, controlla la conversazione, ecc.).
Gli skill fondativi attengono al motivo di chiamate per il quale l’operatore è qualificato a rispondere (le chiamate gli arrivano attraverso un numero di telefono specializzato, il routing dell’IVR o gli sono trasferite da un collega), quindi ai motivi di chiamate che rientrano nel suo profilo di operatore.
La loro valutazione da parte dell’addetto alla qualità/ supervisore consiste nel verificare se in quel contatto, per cui era previsto, lo skill è stato esibito. Quindi la valutazione è SI/NO/non applicabile.
Nella pratica è la conoscenza dettagliata dei processi di lavoro, delle business rule e delle regole di call flow (ecco un esempio di regole di call flow: presentarsi, salutare il cliente, non trasferire quando non previsto, chiamare il supervisore se richiesto e previsto, digitare il motivo di chiamate corretto nel sistema, ecc.). Rientrano negli skill fondativi il rispetto delle linee di condotta e il comunicare sempre un’informazione corretta (se non si sa cosa dire è doveroso tacere e non azzardare risposte).
Gli skill di finess danno ancora più efficienza al Contact Center, aumentano l’efficacia del contatto e sono fattore di differenziazione del servizio. Devono aumentare con il progredire della risorsa nel suo percorso di carriera. La loro valutazione è tuttavia soggettiva, richiede una scala di valori e serve pertanto una calibratura delle valutazioni, per un’omogeneità dei giudizi.
Ciò premesso, passiamo agli ambiti del monitoraggio della qualità (interno, eseguito dal personale dell’azienda sugli operatori, o esterno, ascoltando il cliente): la verifica può essere di tipo direzionale, quindi rivolta verso l’alto per calcolare un indice di qualità, metriche di soluzione al primo tentativo e altri aspetti di natura sistemica/ globale (attinenti ai processi, alle tecnologie, all’addestramento e alla selezione)
La verifica può essere di tipo operativo, per valutare le risorse e predisporre programmi di coaching, formazione specializzata, incentivi, ecc.
La prima verifica deve esser eseguita prima della seconda, perché definisce l’ambiente strategico.
Nella prima verifica è prassi regolare produrre un indice di soddisfazione del cliente; più di recente ha avuto successo anche il net promoter score e ancor più recentemente è stato proposto il customer effort score. Purtroppo si assiste a una competizione tra scuole di pensiero che hanno forti interessi a sostenere l’uso dell’una o dell’altra metrica di rilevazione della qualità percepita dal cliente, di cui vantano una scientificità che a tanti specialisti non appare vera. C’è ora anche un abuso di sondaggi che disturbano il cliente e che ancora peggio non hanno evidenti ricadute sulla qualità del servizio (ad es., quando si risponde di non esser stati soddisfatti, si è richiamati?). Sono apparse aziende con approcci nuovi rispetto al sondaggio, molto meno invasivi, che propongono di effettuare sondaggi diluiti nel tempo (2/3 volte l’anno) con tre domande a risposta aperta e analisi automatica del testo delle risposte. Le domande vengono poste alla stessa persona che viene seguita nel
tempo e che viene informata delle azioni intraprese. Ciò crea un’immagine positiva sull’azienda e rafforza la relazione nel tempo.
Alla prima categoria di verifiche direzionali appartengono anche le verifiche di qualità attraverso registrazione e riascolto, eventualmente potenziate da uno speech analytics per analisi ex-post.
Mentre i sondaggi a caldo sono abbastanza diffusi in Italia, le verifiche ex-post della qualità erogata attraverso registrazione e riascolto sono ancora rare e si usa al loro posto la tecnica del cliente misterioso che simula telefonate al call center, ma questa tecnica del mistery caller/mistery shopper ha un potenziale limitato ed è destinata a esser confinata a casi specifici, come avviene del resto nelle realtà più evolute.
Perché da noi registrazione e riascolto si fanno con molta difficoltà?
C’è il timore che si tratti di un controllo a distanza, ma questa interpretazione potrebbe essere vera se si trattasse di un controllo in tempo reale, con un feedback immediato all’impiegato che sta lavorando e con un conseguente stress. Una verifica ex-post del lavoro svolto, eventualmente pilotata da un sistema di analytics, non è in fondo diversa da una rilettura di corrispondenza (lettere, fax, e-mail, chat, Social Media) o di un riesame di transazioni immesse
nell’applicazione di Crm.
Inoltre, se il riesame desse un feedback aziendale (il punto 1.), il problema non esisterebbe per niente, perché l’azienda è interessata a verificare lo Sla e a predisporre piani correttivi di largo impatto e non a inseguire singole responsabilità (un cattivo servizio non è la conseguenza di qualche operatore incapace, che peraltro sarebbe ben individuabile, se non fosse già noto, dal team leader, ma di problemi organizzativi ben più seri).
Se l’esame ex-post potesse dare un feedback al Contact Center (il punto 2.), esso consentirebbe di intervenire tempestivamente a vantaggio del cliente in caso di errori. Nella PA questa verifica sembrerebbe addirittura doverosa, per consentire all’amministrazione di attivare tempestivamente e autonomamente interventi a tutela del cittadino, come suggerito dalla legge.
Le tecnologie aiutano, ma bisogna avere le idee chiare
Al di fuori dell’Italia si dà per scontato che ci siano risorse umane e tecnologie di supporto per il Quality Monitoring interno. Si distinguono le tecnologie per il recording dei contatti a fini legali da quelle per il Quality Monitoring interno in senso stretto e dal monitoraggio della Customer Experience end-to-end della chiamata, presentato in altri articoli.
Oggi i sistemi di Quality Monitoring sono veramente molto raffinati e consentono una vasta gamma di possibilità ai diversi utenti nella fase di cattura audio/video del contatto, di riproduzione/riascolto, di gestione e amministrazione dei contatti archiviati, di valutazione del contatto, di programmazione e selezione delle registrazioni, di reporting e di monitoraggio tecnico della disponibilità del sistema stesso.
Il tutto su un’unica piattaforma, per maggiore semplicità di uso e nel rispetto delle norme di privacy del cliente, come dettate anche dalle norme di settore Pci/Dss per le transazioni con carte di credito.
I fornitori presenti nel mercato sono molto numerosi, anche se le aziende leader di industry sono meno di cinque.
Oggi questa tecnologia è una parte essenziale di una suite di gestione del personale operativo che include Wfms, sistemi di e-learning, di supporto al coaching, di valutazione del personale in affiancamento, di reclutamento e selezione.
Aspetti organizzativi
Come detto nell’articolo precedente, un Contact Center non può funzionare bene senza una struttura di supporto all’operatività.
C’è il problema di come dimensionare questa struttura di gestione della qualità e di integrarla con le attività di formazione, coaching, selezione, preparazione delle basi di conoscenza.
In altri Paesi che hanno affrontato il problema, c’è spesso un rapporto di 1:100 FTE per gli addetti alla qualità rispetto agli operatori del Contact Center. Questo rapporto si trova laddove non sono state utilizzate tecnologie di analytics che aumentano l’efficienza (peraltro implementare queste tecnologie è costoso e richiede risorse) consentendo verifiche ex-post più mirate e facendo migliorare il rapporto.
Se si considerano anche i supervisori/team leader nella loro quota di tempo dedicata al monitoraggio in tempo reale della qualità, alla valutazione delle prestazioni ex-post e al coaching, il rapporto invece scende.
Rimane il problema di aver un team indipendente di valutazione distinto dai supervisori, perché nelle verifiche ex-post vengono misurate e valutate anche le capacità manageriali e di coaching dei team leader/supervisori.
In ogni caso, implementare metodi appropriati di Quality Monitoring richiede mesi di lavoro e non è banale. Per fortuna esiste una vasta letteratura specialistica in merito e seminari di formazione, tra cui quelli della Vanguard. Si parla infatti di un Programma di Quality Monitoring, cioè di un insieme coerente di politiche aziendali, metodi, documenti da compilare e di supporto, azioni di calibratura delle valutazioni, interventi sul coaching, ecc.
Una moderna azienda italiana dovrebbe avere nel suo Contact Center (interno, completamente affidato a un outsourcer o misto) proprie risorse preposte sia alla gestione tecnico–operativa, che al controllo e al miglioramento
continuo delle prestazioni.
Queste risorse devono essere in grado di verificare la qualità erogata e percepita, predisporre interventi sul coaching, formazione generale e personalizzata, selezione, proporre nuove applicazioni che ottimizzano il call center, trovare difetti e opportunità di miglioramenti nelle applicazioni utilizzate e nei processi di lavoro, dare ad altri settori aziendali informazioni di prima mano del cliente.
Inoltre, così facendo, ci sono risorse in grado di provare il Roi di ogni intervento di miglioramento considerato.
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