Gestione delle prestazioni – la parola alle aziende 1

Come valuta la vostra azienda lo stato della gestione delle prestazioni presso i call center italiani, vostri clienti? Quale livello di attenzione c’è sul tema?
Quali variabili vengono analizzate con più attenzione/interesse dai manager? Su quali strumenti si concentrano gli investimenti?

Aspect
Paola Annis
Senior Solution Consultant

Solo recentemente, in parte conseguenza della crisi, ma principalmente per una maturità operativa, i contact center italiani hanno alzato la testa dalle mere statistiche telefoniche e cominciato a valutare, adottare e utilizzare in modo prioritario strumenti di analisi e misura delle performance, di gruppo e individuali. Poiché la situazione economica permette solo investimenti mirati e proficui, il livello di attenzione è massimo per tutti quei KPI (Key Performance Indicator) che determinano il successo operativo dell’azienda, e che sono quindi contemporaneamente obiettivo dei manager e motivo di investimento.

Avaya
Roberto Valtorta
Consulting Systems Engineer

Grazie all’uso delle nuove tecnologie, oggi il call center si sta trasformando in “customer center”, con la possibilità di integrare ai canali tradizionali (telefono, fax) anche le potenzialità delle tecnologie web. Oltre a questa tendenza, si osserva un interesse sempre maggiore per le attività di notifiche automatiche proattive utilizzate per informare i clienti a fronte di eventi specifici (per esempio scadenza di una polizza, promemoria per una visita specialistica, ecc..). Anche per questa tipologia di contatto è richiesto l’utilizzo di differenti canali. L’obiettivo finale è quello di non porre vincoli ai clienti per l’accesso ai servizi erogati dal customer care lasciando loro la scelta del mezzo, della modalità e dei tempi per interagire con l’azienda. Gli investimenti delle aziende sono di conseguenza orientati alla gestione delle nuove modalità di contatto, suffragati anche dalle indicazioni provenienti dai dati di recenti ricerche i quali indicano, senza ombra di dubbio, che il miglioramento dei servizi di customer care ha un impatto favorevole sui profitti, sulla “retention” dei clienti e sul rafforzamento del brand.

Inaz
Valerio Busnach
Responsabile Sviluppo Vendite

La situazione vissuta in Inaz è particolare. Dopo attente analisi, l’azienda non è riuscita a trovare una soluzione, offerta da un call center esterno, che fosse in grado di supportare l’incentivazione delle vendite (i call center sono infatti tipicamente incentrati sulla vendita di prodotti, e non di servizi). Abbiamo così pensato di realizzare in autonomia servizi di teleselling personalizzati. Oggi tre persone, già esperte di contact center, debitamente formate sui numerosi prodotti Inaz, sono le dirette referenti degli agenti, che commissionano loro i contatti da attivare. Le persone, esperte sia di marketing telefonico, che di prodotti HR, non vengono valutate sulla base della redemption dei contatti, né hanno il compito di vendere prodotti, ma di fissare appuntamenti per gli agenti. Tutto avviene nel massimo della serietà, in quanto Inaz cerca di tutelare al meglio il proprio parco contatti, attivando chiamate di qualità. In questo modo si ha anche la certezza che gli appuntamenti siano realmente fissati e non “estorti” al prospect o cliente.

Reitek
Massimiliano Salin
Direttore Commerciale

L’analisi delle performance del contact center è al centro della strategia dei clienti Reitek: un tema di assoluta priorità. Gli investimenti si concentrano su soluzioni quali easyView, che rappresentano prodotti sempre più integrati nelle strategie di marketing e vendita, con cruscotti e Business Intelligence in grado di evidenziare l’andamento del contact center. Oltre ai classici KPI (per esempio il tempo medio di attesa in coda), raccolgono crescente attenzione le performance di vendita a livello di singola campagna, canale o operatore.

Studio Zeta
Paolo Ravizza
Partner e cofondatore

Nei casi meno evoluti, le variabili tenute sotto controllo continuano a essere quelle della tradizione: LS, TA, PMA. Nei casi con modelli di servizio con clienti clusterizzati, gestiti da agent group specializzati, e in cui gli outsourcer sono “business partner”, il set di KPI si amplia fino a includere variabili come: percentuale di cluster gestito dall’agent group di riferimento, percentuale di aderenza al forecast, percentuale di wait degli agenti, percentuale di overflow tra agent group. In questo caso gli investimenti si orientano verso strumenti di supporto alla decisione che possano sostenere in management nel prendere decisioni “difficili”, sia nel momento di progettare raffinati modelli operativi, sia nel prevedere il comportamento di organizzazioni più complesse.

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