I Contact Center italiani e l’Outsourcing

SergioCaserta2010_DSC_0459Come negli altri paesi, anche in Italia l’outsourcing è stato essenziale per l’affermarsi dei contact center e anche da noi le polemiche non sono mancate, sia per gli aspetti della gestione della riservatezza dei dati personali e i limiti da porre alle campagne outbound, sia per la gestione del personale addetto. L’outsourcing dell’outbound ha fortemente contribuito alla pessima immagine dei call center presso i NON addetti ai lavori per i quali il call center è sinonimo di outsourcing, lavoro precario e non ben retribuito.
Anche da noi le polemiche hanno seguito i tempi di diffusione presso le aziende del contact center come modello di riferimento per l’erogazione dei servizi (l’outsourcing è presente in maniera più o meno significativa nei diversi settori di industria e tipicamente il costo unitario del personale è più basso di quello dell’azienda committente).
L’outsourcing è nato all’inizio per servizi di outbound telemarketing e recupero crediti, è stato quindi applicato alla vendita diretta inbound per poi arrivare alla gestione dell’assistenza tecnica, del customer service e delle vendite in inbound come upselling e cross selling.
Le società addette sono oggi molto numerose e un censimento sarebbe possibile selezionando nei database delle camere di commercio le aziende con codice ATECO 82.20.00 che identifica il codice di questa attività.
L’associazione più importante presente in Italia è Assocontact, e da loro fonti si desume che il settore dell’outsourcing conta circa 80.000 addetti in circa 300 aziende tra cui c’è una forte competitività anche sul piano istituzionale, ad esempio Almaviva che è l’azienda tradizionalmente leader in Italia non aderisce ora ad Assocontact.

Databank (Gruppo Cerved) elabora regolarmente da oltre un decennio una analisi di questo settore a cui si rimandano le persone interessate agli aspetti dimensionali e di redditività.
Da diversi anni si assiste anche in Italia al fenomeno dell’offshore, con il servizio di call center ai clienti italiani espletato dal Nord Africa, Sud America e da paesi dell’Europa dell’EST, con l’Albania ora in forte evidenza per la diffusione della lingua italiana in quel paese e per i prezzi del personale molto più bassi che da noi (350€/mese). Agli inizi molti call center lavoravano dall’Irlanda, quando questo Paese offriva benefici fiscali.
La forbice sui costi del personale diretto ha creato grossi problemi alle aziende di servizi di outsourcing italiane intenzionate a rimanere in Italia e ha favorito, ad esempio, la crescita nella sola Albania di oltre 10.000 lavoratori specializzati
nel settore in poco tempo. Il tutto nel disinteresse delle autorità italiane che di fatto non si sono mai seriamente occupate del settore non comprendendone la forte valenza sociale (c’è da osservare che non è stata mai concreta in passato l’opportunità di localizzare in Italia le grandi multinazionali del settore, se non per seguire e servire i loro clienti già presenti da noi). La non diffusione in Italia della metodologia di quality monitoring (vedere l’articolo del mese di maggio) non consente alle aziende italiane committenti di misurare correttamente la qualità del servizio erogato da aziende di servizi situate oggi all’estero e il fattore costo orario unitario molto più basso è decisivo.

Un modello chiavi in mano
Il successo dell’outsourcing è consistito nella capacità di rapidità implementazione dei servizi di customer care. Agli inizi dello sviluppo del modello contact center per il customer care, per le vendite o per i servizi di marketing integrato, come si diceva per indicare l’integrazione del canale telefonico nel direct marketing, solo determinate grandiaziende italiane avevano call center interni (gli operatoritelefonici, le grandi banche, le assicurazioni, le poste, le carte di credito, le società di corriere espresso, le società di autonoleggio). La maggior parte delle altre grandi aziende si differenziava sul modello make or buy. In particolare per gli enti statali, l’outsourcing è stato essenziale per lanciare in poco tempo nuovi servizi senza cambiare il contratto di lavoro. Per altre aziende la componente outsourcing è stata quasi sempre presente fin dagli inizi affiancando risorse interne molto più difficili da gestire (la direzione risorse umane non ha mai avuto le competenze per dimensionare correttamente un call center).
Si potevano seguire due strade: prendere risorse umane dall’esterno secondo il modello time & material o seguire il modello turnkey. Il secondo modello, quello chiavi in mano, è stato ed è ancora quello prevalente, anche se comincia a mostrare alcuni limiti.
In altri paesi la gestione dell’outsourcer è stata sempre molto più sofisticata che da noi perché nelle aziende erano presenti fortissime competenze sulla pianificazione e gestione dei servizi.
È interessante vedere cosa è avvenuto all’estero. Verso la metà degli anni ’90 (quindi circa 20 anni fa) un gruppo di multinazionali (American Express, Compaq – ora HP -, Intel, Microsoft, Motorola ed altre) definirono degli standard per le prestazioni degli outsourcer. Questo lavoro confluì in una
società, COPC, che sviluppo dei modelli per il Business Processing Outsourcing e il customer contact center. Dopo 20 anni di affinamenti ora esistono documenti strutturati per la certificazione della struttura di gestione del fornitore e di certificazione delle società di servizi. Questo approccio, da noi ignoto ai più, è stato imposto dalle multinazionali ai fornitori presenti in paesi emergenti dell’Asia, del Sud America, del Medio Oriente e in alcuni paesi europei. È una certificazione privata e, quindi, non ha valore di legge ma è seguita dagli uffici acquisti delle multinazionali.
Secondo questo modello un’azienda deve avere una struttura interna per la governance del servizio che è preposta a svolgere e a controllare una serie di task che assicurino i risultati attesi.

Chi sceglie le tecnologie abilitanti?
Sarebbe meglio acquisire le tecnologie abilitanti indipendentemente dal personale operativo. In Italia non siamo ancora a questo punto. Anzi spesso il committente deve usufruire di servizi su una piattaforma tecnologica di proprietà del medesimo fornitore. Ciò complica il controllo e l’ottimizzazione delle performance e può creare una subordinazione di tipo psicologico: il committente deve chiedere informazioni al fornitore che fornisce talvolta report già elaborati; gli skill interni non crescono e certe dinamiche interne
al contact center non vengono analizzate. Nei casi limiti il servizio non è di fatto controllato. Ciò comporta che alcune tecnologie specifiche per i contact center non vengono neanche considerate per mancanza di risorse e di skill.
Nella PA si assiste anche a gare in cui un fornitore può sostituire quello corrente con grande stress organizzativo, in quanto le risorse umane e strumentali vengono cambiate nello stesso tempo.
Per fortuna, in alcune industry questo non è mai avvenuto, ma ci riferiamo a aziende delle telecomunicazioni, dei media e dell’energia in cui l’outsourcing ha sostituito o spesso affiancato il call center interno senza però distruggere la
struttura di governance. C’è anche da osservare che spesso queste aziende hanno più fornitori che operano nello stesso momento su una piattaforma aziendale dell’azienda committente e possono essere sostituiti all’occorrenza con grande facilità.
Oggi la diffusione del cloud computing dovrebbe spingere tutte le aziende a distinguere tra acquisizione di tecnologie e acquisizione di servizi outsourcing dei processi di customer contact.
È possibile oggi distinguere almeno tra tecnologie di CRM, di routing, di ottimizzazione delle performance e di servizi di rete: ACD, IVR, CTI, CRM e altre tecnologie specialistiche possono essere utilizzate in cloud computing o in managed services, anche da fornitori di soluzioni ICT diverse.
Così facendo si genera una competizione positiva tra fornitori di personale operativo e fornitori di tecnologie:
• l’IVR e il Web riducono i contatti gestiti da operatore
• il personale operativo potrebbe esser più bravo di soluzioni di knowledge management di bassa qualità e non ben implementate
• monitor molto più grandi possono rendere l’operatore più veloce nella gestione del contatto etc

Organizzare la gestione del fornitore
Come già detto altre volte un contact center non può funzionare bene senza una struttura di supporto all’operatività.
Una moderna azienda italiana dovrebbe avere nel suo contact center (interno, completamente affidato a un outsourcer o misto) proprie risorse preposte sia alla gestione operativa che al miglioramento continuo delle prestazioni.
Queste risorse devono essere in grado di svolgere o di controllare le seguenti attività:
• Previsioni del carico di lavoro a diversi orizzonti temporali
• Staffing e programmazione delle risorse
• Gestione della Control Room
• Monitoraggio della qualità dei contatti e delle transazioni
• Preparazione e verifica degli skill del personale del fornitore
• Messa a disposizione di informazioni aggiornate
• Budget, riesame delle prestazioni del fornitore e compliance
• Reporting interno e ai responsabili di Business Unit
• Gestione della business continuity e del recovery
• Gestione dei sistemi messi a disposizione del fornitore

• Gestione di altri fornitori chiave
• Pagamento delle fatture dei fornitori
• Addebito ai servizi interni utenti del CC
Queste risorse possono essere dimensionate secondo linee guida o benchmark, ma è prudenziale assegnare alla governance il 5% degli FTE diretti. E così facendo ci sono risorse interne in grado di provare il ROI di ogni intervento di miglioramento suggerito.
Anche in questo caso negli USA sono ancora più avanti: il committente delle grandi organizzazioni dice all’outsourcer quante persone mettere in servizio nelle diverse ore (staffing), lasciandogli il compito della programmazione (scheduling) di cui però vuol essere informato e controlla (scheduling e tracking). In pratica segue un modello operativo time & material all’interno di uno schema legale di turney per gli indici di livello di servizio.

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