Che la crescente competitività e turbolenza dei mercati odierni stia trasformando il contesto in cui operano tutte le aziende non è più una novità. Perfino le aziende manifatturiere, tradizionalmente strutturate con modelli di business focalizzati sul prodotto, tendono ora ad affidarsi a modelli sempre più orientati al servizio in cui il cliente è posto al centro.
Molti esperti del settore, infatti, ritengono che le aziende manifatturiere si stiano dirigendo verso un approccio più cliente-centrico e innovativo, ponendo una maggiore attenzione anche ai servizi in modo tale da fornire ai clienti prodotti che meglio si addicono alle loro specifiche esigenze.
La possibilità insita nel business dei servizi, di instaurare relazioni durature con la clientela, permette di creare le condizioni ideali per stabilire rapporti di fiducia reciproca a lungo termine, che stimolano la fedeltà e accrescono la propensione al riacquisto, portando un vantaggio all’azienda difficile da capire, copiare o annullare per i competitors. Porre il focus sul cliente sembra impattare in maniera diretta anche sulle performance aziendali. Secondo Peter Fader, dell’University of Pennsylvania’s Wharton School of Business, le aziende che identificano e massimizzano il valore dei loro migliori clienti possono aumentare le vendite del 17%; una ricerca della Bain & Company mostra come l’aumento del solo 5% nella Customer Retention porta a un aumento tra il 25% e il 95% nei profitti; infine, una ricerca condotta da Deloitte mostra che le aziende cliente-centriche sono il 60% più redditizie rispetto alle aziende che non pongono il focus sul cliente.
Ma realizzare un modello cliente-centrico richiede molto più del focus sul cliente e/o una maggiore attenzione sui servizi: sviluppare in maniera efficace la Customer Centricity esige che il cliente sia posizionato al centro di tutto il sistema aziendale. Non stupisce quindi che, nonostante un numero crescente di aziende B2B riconosca la necessità e il bisogno di divenire più cliente-centrica per poter competere nel mercato di oggi, poche abbiano capito, nella pratica, come sviluppare questo modello. Una conferma di tale situazione emerge, per esempio, da una indagine di Boston Consulting Group su oltre 90 aziende sul ruolo dei Customer Insight, dove solo nel 20% dei casi le informazioni sul cliente giocano un ruolo strategico per l’organizzazione. Nel restante 80% delle aziende, l’utilizzo di questo tipo di informazione è limitato alle funzioni commerciale e marketing, e non ha alcun impatto diretto sulle decisioni strategiche aziendali.
Pare quindi che l’approccio cliente-centrico risulti oggi cruciale per la competitività delle imprese, ma sia ancora poco compreso. Cosa significa e come è possibile quindi “sviluppare la Customer Centricity”? Una definizione semplice ma chiara e completa arriva dall’ASAP Service Management Forum, la community italiana sul service management e sulla servitizzazione in cui centri di ricerca universitari e aziende collaborano al fine di sviluppare strumenti, conoscenze e progetti formativi per l’innovazione nella progettazione e gestione dei servizi, per lo sviluppo strategico del “service business” e la gestione del cambiamento (www.asapsmf.org).
La Customer Centricity è un approccio aziendale in grado di allineare la progettazione, lo sviluppo e la distribuzione di prodotti e servizi con i bisogni attuali e le esigenze future dei clienti, al fine di instaurare un rapporto di fiducia che rimanga solido nel tempo e massimizzi le performance aziendali in un orizzonte di lungo periodo.
ASAP Service Management Forum
Un’azienda che vuole adottare questo tipo di approccio si impegna quindi a orientare tutti i suoi aspetti verso le esigenze e la soddisfazione del cliente: dalla progettazione del prodotto alle modalità di raccolta e utilizzo delle informazioni; dal linguaggio utilizzato con i clienti, dall’atteggiamento nei loro confronti e dagli sforzi compiuti per comprendere a fondo le loro esigenze e abitudini, fino alla definizione di indicatori di performance che diano risalto alla Customer Satisfaction e che siano orientati al ciclo di vita del cliente.
Azienda prodotto-centrica vs. azienda cliente-centrica (Autori: Ricercatori ASAP Service Management Forum)
L’implementazione efficace di una strategia di Customer Centricity garantisce all’azienda molti benefici in tutte le aree aziendali, come lo sviluppo di relazioni di fiducia con il cliente, l’aumento della Customer Loyalty e una miglior gestione della relazione con il cliente, miglioramenti delle performance aziendali, aumento della Customer Experience, maggior facilità nella misurazione e ottimizzazione delle prestazioni e una diminuzione di sensibilità al prezzo da parte del cliente.
Tuttavia, affinché tale strategia di Customer Centricity abbia successo, è necessario far fronte a numerose problematiche. Tra le principali ritroviamo la difficoltà di modificare la cultura prodotto-centrica ormai radicalizzata tra i membri dell’organizzazione, la difficoltà nell’adozione di una nuova modalità per raccogliere i dati relativi ai clienti, la difficoltà nel definire indicatori di performance legati alla soddisfazione e ai feedback dei clienti, la difficoltà di collaborazione con il cliente, la necessità di fornire corsi di formazione specifici, la necessità di investimenti dedicati e la difficoltà di un coordinamento interfunzionale.
Quanto sei cliente centrico?
L’idea che sta alla base dell’implementazione di una strategia di Customer Centricity è quindi piuttosto semplice: porre il cliente nel cuore delle decisioni, delle pratiche e dei processi aziendali per poter ottenere benefici, talvolta quantificabili, in tutte le dimensioni aziendali.
Ma come si può analizzare la Customer Centricity all’interno di un’azienda? È possibile valutare il livello di orientamento al cliente di un’azienda? Risposte a queste domande sono state fornite dai ricercatori dell’ASAP Service Management Forum, i quali hanno sviluppato un modello di analisi supportati dalla letteratura, dai modelli preesistenti e dalle esperienze con le molteplici collaborazioni aziendali, testato poi all’interno di un gruppo di aziende operanti nel settore manifatturiero, collaboranti con la community ASAP.
I risultati ottenuti hanno confermato il nostro timore iniziale, ovvero che la Customer Centricity è ancora poco compresa e applicata nelle realtà aziendali. Ma qualcosa si sta muovendo. È possibile infatti sviluppare delle azioni ad hoc per la propria azienda, per sviluppare e implementare una strategia aziendale che decida di mettere davvero i bisogni e i desideri dei clienti al centro delle proprie azioni.
Grazie al modello sviluppato dai ricercatori dell’ASAP Service Management Forum è possibile quindi misurare il proprio livello di orientamento al cliente (maggiori informazioni al link http://www.asapsmf.org/wp-content/uploads/2017/04/ASAP_Customer-Centricity-Check-up.pdf), ed è possibile anche identificare le principali criticità, in termini di attività, strumenti e pratiche, che ostacolano l’implementazione di una strategia cliente centrica. Questo è il primo passo per poter sviluppare azioni correttive volte a porre il cliente al centro dei propri processi, aumentarne la fidelizzazione e beneficiare dei molteplici vantaggi derivanti da una strategia di Customer Centricity.
Daniela Bonetti, Federico Adrodegari, Nicola Saccani
Ricercatori di ASAP Service Management Forum
Laboratorio di ricerca RISE – Research & Innovation for Smart Enterprises – Dipartimento di Ingegneria Meccanica e Industriale, Università di Brescia – www.rise.it
COMMENTI