“Non è l’azienda che paga i salari. L’azienda semplicemente maneggia il denaro. È il cliente che paga i salari”
Henry Ford
La Customer Centricity non è un’invenzione recente, come si evince da questa frase: nuovo è invece l’approccio del considerare il cliente non più solo come una fonte di profitto per le aziende, ma come uno stakeholder dell’innovazione continua dei processi aziendali interni.
Oggi l’interazione cliente-azienda si è ampliata e ha acquisito una nuova dignità, in un contesto di rivoluzione tecnologica che non parte più dall’alto ma dal basso, e questo grazie a un’azione non più limitata al pensiero di leader economici isolati e illuminati, ma a un concetto di imprenditoria diffusa in cui startup tecnologiche e innovatori B2B partecipano alla creazione di un nuovo ordine organizzativo all’interno delle strutture aziendali dei propri clienti.
Un’azienda, una banca, un’istituzione pubblica non può prescindere nella creazione del proprio prodotto dagli stimoli provenienti dalla tecnologia, come pure dai segnali ricevuti dal consumatore esperto, e non solo in un’ottica di marketing. L’impegno quasi morale di costruire un’offerta che corrisponda ai requisiti del mercato, e che includa contenuti di fruizione veloce, economica e precisa, viene mantenuto grazie alle nuove tecnologie – e al modo in cui esse sono accolte all’interno dell’azienda stessa.
Quanto costa il cambiamento interno per un’azienda che vuole investire nelle nuove tecnologie? Nel medio periodo meno di quel che si pensi, se all’investimento sul prodotto viene affiancato un lavoro di riorganizzazione interna di dipartimenti e processi interessati.
“Disruptive” versus “seamless”
L’offerta tecnologica attuale si basa su questo apparente paradosso: come può una soluzione rappresentare allo stesso tempo un elemento di discontinuità ed essere a supporto di un processo scorrevole?
Al di là dei luoghi comuni propagandistici, è il cliente finale a manifestare la propria volontà di un viaggio interattivo con l’azienda che sia totalmente nuovo, ma nello stesso tempo basato su modalità semplici e naturali, e che non abbia bisogno di supporti tecnologici costosi o complicati.
Il successo della voce quale strumento comunicativo nelle nuove tecnologie, e il suo affermarsi continuo e globale come una delle tendenze più interessanti di questo periodo, è spiegato proprio da questo: non c’è nulla di così spontaneo, emotivo e insieme semplice e potente come la parola. Il comando vocale è naturale e gradevole, e la risposta verbale – anche da parte di un interlocutore virtuale – ha sempre un effetto piacevole per chi la riceve, soprattutto quando è basata su un’intelligenza artificiale avanzata che ne assicura la piena affidabilità dal punto di vista del business.
La parola chatbot, infatti, sottolinea quanto questa interazione sia importante: pur se in forma scritta, la possibilità di utilizzare una sorta di discorso naturale per interagire con un help desk, con un’azienda, con un sistema di e-commerce, mette a proprio agio il cliente finale. Poter trasformare questo rapporto in una conversazione vocale (si perdoni il gioco di parole) è un obiettivo al quale concorrono le società tecnologiche e tutte le aziende e istituzioni finanziarie che danno un’importanza reale al cliente finale.
Largo quindi a una “rivoluzione affidabile” della tecnologia, che sappia assicurare e tutelare attraverso un viaggio accessibile gli acquisti e le istanze dei consumatori – e in ultima istanza i loro valori fisici e intangibili, con una prossimità che non ha nulla di artificiale.
Le nuove tecnologie: killer di posti di lavoro o facilitatori di processi?
Sfatiamo questo mito: il miglioramento tecnologico non implica licenziamenti di massa o appiattimento dei rapporti interni. Nella visione del dipendente come primo consumatore, l’azienda non ha alcun interesse ad azzerare il potere d’acquisto dei propri dipendenti, o a ledere la propria reputazione sul mercato.
Certo, l’introduzione di tecnologie specifiche avrà un impatto immediato sul numero di persone necessarie al completamento di particolari procedure, con conseguente ottimizzazione dei costi relativi, ma nella fase successiva porterà alla specializzazione dei ruoli, all’aumento della soddisfazione del cliente, a un incremento dei ricavi e quindi alla creazione di nuove figure aziendali.
Internamente quindi il processo di acquisto di una soluzione tecnologica va gestito non solo secondo criteri IT o controllo di gestione, con il calcolo dei costi di implementazione e potenziali risparmi, ma anche e soprattutto con il coinvolgimento specifico della divisione prodotto interessata e delle risorse umane quali agenti e sorveglianti di cambiamento.
Un esempio potrebbe essere l’implementazione di soluzioni tecnologiche vocali per il contact center da parte di una banca o assicurazione. L’automatizzazione totale o parziale di alcuni processi standard (richiesta di informazioni, operazioni ricorrenti, perfezionamento automatico di contratti e altro ancora) favorirà una specializzazione delle risorse presenti verso attività a maggior valore aggiunto, che dovranno essere supportate da una formazione specifica del personale.
L’offerta stessa del prodotto subirà variazioni e miglioramenti nelle fasi routinarie, per potersi focalizzare su contenuti specifici, e dovrà coinvolgere il reparto legale per la totale compliance alle normative correnti e di prevista introduzione – così come dovrà essere strutturata in modo da surclassare la concorrenza, con l’apporto sostanziale della R&D di prodotto e del marketing di supporto alla concezione qualitativa.
A valle, i canali commerciali dovranno prevedere modalità distributive e di supporto al cliente che sfruttino il vantaggio competitivo delle soluzioni vocali, e includano in un insieme coerente l’operatività stessa del call center, senza sovrapposizione con le altre famiglie di prodotti.
Il cliente finale non può che beneficiare dell’innesco di questo circolo virtuoso, che ha anche saputo parzialmente attivare, e che provvede a migliorare attraverso i correttivi apportabili dall’interazione continuativa e dall’utilizzo reale. Qui il feedback del mercato è reale, diretto e valutabile grazie a un meccanismo reciproco di smart continuous learning – così come margini e profitti risultanti dai nuovi prodotti.
L’introduzione di nuove soluzioni tecnologiche non si sostanzia quindi solo in una voce di costo aziendale, ma diventa un impegno sistematico al miglioramento operativo interno, oltre che esterno. Il coinvolgimento potenziale di tutte le funzioni interessate potrebbe favorire anche una trasformazione concettuale dei centri di costo in centri di profitto, superando una classificazione ormai troppo rigida per l’attuale mercato così “liquido”.
Lo stesso vale per i processi e le risorse aziendali coinvolti, che non possono più essere legati a un sistema chiuso e sclerotizzato di ruoli predefiniti. La possibilità di cambiare e aggiustare strategia, caratteristiche di prodotto e persone a supporto del ciclo di vita dello stesso è molto più facilmente ed economicamente attuabile per merito dei miglioramenti tecnologici.
Rosa Maria Molteni
Marketing and Communication Manager Spitch Italy Srl
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